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第十二章 报酬奇迹或人类行为之动机


  当代的问题在于,只有路标而无目标。
  ——充龙伯格(L.Kronenberger)
  在进入报酬动机之前,首先你应该(一)了解你企图达成的目标;(二)运用理性思考;(三)预测结果。唯有这么做,你才能借报酬来改变行为。
  我要改变事情、我要看见事情发生,我不要一味光说不做。
  ——加尔布雷斯(J.K.Galbraith)
  从前的人大多必须工作以维持生计,他们的报酬是获得温饱。而对奴隶而言,工作可以使他们免受皮肉之苦。社会的变迁与科技的进步,已经使这种情形大为改观,现代人不再需要为了免于鞭打、饥饿之苦而工作,因此现代社会讲究的是更人性化、更复杂的报酬方式。
  世界上所有美丽的感情,都比不上一个可爱的行动。
  ——洛威尔(J.Lowell)
  报酬的最终目的是刺激能力。如果我们的目的是使人类文明,使国家或各大组织,免于体系萧条的危机,那么每一个层级体系都应该任用人道主义者。在使报酬奇迹完全发挥最大功能之前,最好深入了解一个动机旺盛、有责任感,能力也很强的人道主义者的发展过程。
  我的母亲很爱小孩——如果我是个好孩子,她一定什么都愿意给我。
  ——“马克斯(G.Marx)
  在良好的环境下正常发展的孩子,将会发展成一个有竞争能力、会关心别人、能够爱人与被爱,并且具备强烈动机追求有意义目标的个体。
  婴儿真是人类好的开始。
  ——赫罗尔德(D.Herold)
  从出生到头几个月,婴儿主要是因为身体需求获得回应而产生满足感。当婴儿饿的时候,他会采用各种方式来表达不满之情,例如:哭泣、脸部表情、身体紧张,以及舞动手脚等。一旦被喂食,他的哭声就停止,不仅身体放松了,脸颊也因为心满意足、呼吸加深,而变得红润丰满起来。
  在婴儿时代早期,身体的接触也能带来满足感。婴儿对拥抱、轻拍与抚摸的满足程度原本不比食物强,却因为它们时常与食物伴随出现,而逐渐增加了重要性。妈妈在喂宝宝的时候,将他轻轻拥抱依偎在自己温暖的身体上。身体接触与喂食的同时出现,增加了宝宝的满足感,经过一段时间之后,只要抱抱宝宝,他的满足感便会油然而生。
  如果一位慈爱的母亲一边给宝宝进食、喝水,一边抱他、亲他、摇他、拍他,对宝宝来说,这个阶段的社会接触便充满了满足感,这也是宝宝社会化重要的第一步。
  宝宝是家里的快乐泉源。
  ——塔多臼(M.Tupper)
  宝宝因为食物和身体接触,而在感情上获得满足感时,如再加上妈妈的笑脸和温柔的话语,他就会把言语当成一种鼓励。因此,当妈妈说“乖宝宝”的时候,婴儿便会流露出满足的表情。将食物、身体接触,自然而然地和微笑、语调、姿态、话语联合并用的结果是,只要出现以上任何一种行为,宝宝就会产生满足感。
  当对宝宝说话和拥抱、逗弄、跳跃、摇摆等动作,联合出现的次数越来越多时,宝宝就开始对爸爸和其他家庭成员的行为产生反应,并透过与更多人的接触经验所获得的满足感,学会了如何回应他人,而这也是一切社会满足感的基础所在。宝宝因此学会了如何对各种不同的字眼,做出适当的反应,以及其他能够获得社会认同的举动。当地受到肯定时,就觉得心满意足;受到否定时,贝V沮丧不已。
  宝宝就是上帝认为世界应该继续存在的最佳明证。
  ——桑伯格
  当身体的协调机能发达之后,宝宝会因为操纵嘎嘎作响的玩具或长牙圈(译者注:婴儿长牙时供他咬的玩具)而获得满足感,也会从能伸手抓娃娃或布偶的成就感中乐不可支。透过类似的活动,宝宝学会了从玩具或其他事物中获得满足,并从熟悉的事物中获得安全感。他可能会特别喜欢某条毯子或某个布偶,不论他到哪里,一定是毛毯(或布偶)不离身。宝宝原先是透过操纵东西获得满足感,之后,他开始发展出占有欲,并从收集东西中获取满足感。
  一个人拥有多少,他的确定感就有多少。
  ——塞万提斯
  学习走路会带来满足感,而社会的肯定又增加了喜悦的强度。孩子因为成功的操纵环境而受到鼓励。和有形世界良好的互动关系,既鼓励了孩子,也提高了他的兴趣与动机。操作机械装置、骑三轮车、使用其他交通工具、开发所处环境,都能为人类带来满足与受激励的经验,也加强了他追求完美的动机。
  生命的最高目标是行动,而非知识。
  ——赫脊黎
  小孩子透过观察与亲身经验,了解到金钱的用途。当他用钱买糖或冰淇淋时,也就见识到金钱的力量。原本对他毫无意义的钱币,居然能换来他喜欢的东西。当他有了用钱换取食物、玩具、服务、乘车、电影等各种经验之后,只要拿到钱就会让他高兴得不得了。
  所有货币制度的原理都一样,因此,收集赌博的代币、邮票、折价券、钱币,或任何可以交换的东西,都可以产生满足感。
  现成的钱就是阿拉丁神灯。
  ——拜伦(Lord Bvron )
  成长中的孩子,在与环境发生互动后所获得的回馈,将影响他未来的行为。如果某种行为能带来令人愉悦或满足的回馈,他将来就会强化这项行为。相反地,如果某项行为会招致不愉快、痛苦或令人不满的经验,未来他会避免这项行为。因此,没有回渍的行为,通常会逐渐消失。
  以下各种鼓励皆能带来满足感:食物、社会认同、赞美、物质取得、与环境互动的能力、金钱或其他财物。
  孩子从学校获得的回馈包括:老师的赞美、同学的认同、作业本上的勾勾、金色星星、分数与成绩。
  地位是另一种成就的表征。孩子赢了赛跑、输了比赛,或在全班名列前茅、居中、殿后,以及徽章、奖牌、制服、胜利彩带、成绩单等,全部象征着某种地位。
  “我认为自己很了不起,”他说,
  “就篆你认为自己很了不起一样。”
  ——班斯(J.Bangs)
  有些孩子会自然而然地开始检查自己的功课或作品,并对成果进行评估。在这种情形下。孩子会告诉自己,他的行为是否能被人接受。如果他认为自己做得很好,这和其他鼓励一样,会使他产生内在的满足感。当老师的注意力与其他外在鼓励不存在时,他就透过自我评价来鼓励自己,继续保持那项行为。
  向我评价是最高层次的强化行为,它也称为本质强化或自我动机。常听到你许一个具有自我评价能力的人的赞美有:“他做得有声有色。”“他对自己的工作负责。”、“他一向合乎自己的标准。”
  当自我评价发展到最高层次时,个体便以自己的社会或哲学概念为基础,形成一个“理想的自我”的观念,而后,再根据此一观念评估自己的行为。这种抽象的强化方式,能使个人行为臻至理想境界,有些人因此产生内在的满足感,而且其分量远超过外界施予的处罚。
  世人应当认清真理,快乐仅仅次于美德。
  ——波普(A.Pope)
  获得满足感或强化的发展过程,始于食物,而后随着身体接触、言语、社会认可、成功的环境互动、金钱等货币制度、认识结果与自我评价,而得以日渐强化。以上任一种皆包含了早期的强化因素,因此各个发展过程均代表不断地扩大对强化因子的反应。
  各个阶段的发展过程会出现部分重叠,而非独立完整的单元。它们在个人人格发展的整体过程中,有着相辅相成的重要性。以上提到的每一阶段,皆对一个健全人格的发展过程,具有举足轻重的地位,而且全都适用于报酬原理。
  以上所述是能完全自我实现者的理想发展过程,他不仅为自己设定目标,坚定地朝目标迈进,也会评估自己的表现,以修正生活的进程,使自己不逾越正轨。懂得从经验中学习,并进而成为完全人者,的确相当幸运。因为父母为孩子提供成长环境的能力各异,而现行的教育制度,也未曾持续而有效地培养孩子自我评估的能力。
  未曾忠告自己的人,也没有资格劝导别人。
  ——塞尼卡(Seneca)
  我曾经将不同的强化系统应用在小孩子和大学生身上,并研究企业中的报酬制度。基于多年经验,我发展出下列的“彼德处方”。
  轻轻拍背和踢一脚,相距不过数节脊椎,然其结果却差之千里。
  ——威尔科克斯(V.Wilcox)

彼德处方五十一

  彼德教学法:强化孩子所有合乎人道的行为。涸为孩子的行为是得到大人适当的注意力而强化,所以老师和父母可以鼓励孩子培养创造力、自信心,以及其他各方面的能力。每当孩子在学业或社会方面表现良好,大人便应给予相当的肯定,以增强他的人性化发展。
  世间最有价值之事莫过于教养高贵的心灵。
  ——圣经传道书

彼德处方五十二

  彼德配对法:将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
  在成长时期无法受惠于“彼德教学法”的人,可以利用救援之道来获得弥补。如果深入了解强化因子的发展体系,就能为发展不完全、反应迟钝的人,建立有效的强化过程。
  任何评论家只要对所有新点子一概拒绝,都能发展一套漂亮的打击平均数。
  ——威廉斯(J.D.Williams)
  由于在大学里任教,我常有机会接触博士班的研究生。虽然他们似乎应该具备独立学习与研究的能力,但我发现,能够评估自己研究成果的博士班学生,真是少之又少。但即使是这些曾在这种只要求学生遵循老师的指示,而将学习研究的评估工作交给老师的死板教育制度中,受过多年训练的研究生,我还是能借着再教育,使他们成功地培养出自我评估的能力。首先,我会要求学生订定研究计划,建立成功的标准,确认检查点,并在每个检查点对成果进行评估;然后,我再强化学生自我评估的结果。换句话说,我不以我自认为最好的研究方式来评估学生的表现,相反的,我按照他自己订定的标准,强化他对自己表现的评估。学生得到赞赏和学业成绩的多寡,完全取决于他是否忠于自己的既定目标。这个训练过程,能够帮助学生学会独立自我评估。
  一般人误以为成功会宠坏一个人,因为成功使人自以为是、自我中心、自负自满;但事实正好相反,成功使大部分的人更谦虚、容忍、仁慈。反而是失败使人变得既残酷又刻薄。
  ——莫姆(S.Maugham)
  从食物、拥抱等满足感的自然发展阶段,到认清结果与自我评估,“配对”都具有牵一发而动全局的重要地位。当妈妈将喂宝宝的举动,和对宝宝说话配对使用时,妈妈的声音和语言,就能为宝宝提供强烈的满足感。当孩子入学之后,老师将赞赏这类有效的强化因子,和作业上的勾勾联合并用,勾勾就增加了强化效果。长此以往,勾勾将成为正确答案的有效强化因子。
  配对过程在日常生活中处处可用。在送花给心爱的人时,不忘加上几句赞美之词,这将加强满足感的程序。所以以后再出现送花行为时,受者便会自然而然地产生一股满足的情感反应。
  我们最喜欢与最尊敬的人和事,通常取决于年轻时所接触的团体。
  ——霍姆斯
  洛威尔·斯诺乐(Loweli Scorer)学打高尔夫球的动机,多半是因为想接近他那群热衷此道的朋友。他进步神速,而且不久之后,其优异的成绩就在朋友间赢得了赞誉。在此,有两件事配合在一起——朋友的赞美和突飞猛进的成绩。之后,当他独自练球时,如果出现好成绩,他也能感受到过去接受朋友赞美时兴起的满足感。洛威尔·斯诺乐从此迷上了高尔夫球,而且有高度的动机来增进球技。
  掌声是唯一令人欣赏的干扰。
  ——格拉斯哥(A.Glasgow)
  格林与巴瑞公司的中央部门已经开始走下坡,它已经成为整个公司中一个完全没有人味的部门。本·艾夫兹(Ben lfitz)被任命为该部门的经理,他走马上任后旋即发现,该部门的小组长和督导,只不过是在公式化的执行任务。于是他决意求新图变。
  他与每一位小组长和督导个别约谈,并且表示他非常关心他们的问题和期望。他和每个人会谈时。都花费了相当的时间与精力,还帮他们设定合理的目标,以及衡量成就的标准。每个人都必须订定一连串的目标与一套衡量进度的评分标准,以后开会时,艾夫兹便按照他们的自我评估予以赞美。自我评估和赞美相随并至,有时甚至还可以获得额外的待遇。此举增强了自我评估的满足感。然后,本·艾夫兹鼓励各小组长、督导及员工,一起发展类似的自我评分型态。借此,艾夫兹增加了该部门整体员工的工作动机和参与感。
  欣赏是件美好的事:它使别人的优点也属于我们自己。
  ——伏尔泰(F.Vortaire)
  员工的工作动机取决于许多因素,有些因素是在经理的掌握之内,有些则不是。
  宪法、童年经验、工作以外的活动等等,都会影响员工的工作动机,而且都超乎经理的掌握范围。
  尽管如此,一名经理还是能控制一些影响员工动机的关系因素,例如:授与或扣压报酬。
  世人共有之能力为何?答案是:改变的能力。
  ——安德鲁斯(L.Andrews)

彼德处方五十三

  彼德薪资法:只要表现优异就能获得薪资。
  研究报告明白显示,如果要视薪资者为有效的诱因,那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要,而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要,除非它与工作表现发生直接关联,否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。在一个组织中,如果上司与属下的关系是建立在猜忌之上,那么做属下的将永远无法了解,报酬是依据能力而定的道理。如果大家都相信,凡事唯唯诺诺、在办公室耍政治手腕或身为上司的亲朋好友,一定能够获得益处,那么对他们来说,“事实”与“真理”就完全无关紧要了。况且一般人的工作动机,大多受到他们本身观念的影响。
  在某些状况下,人们对假象与事实的反应同样强烈。然而,假象多半是人类一手造成的。
  ——李普曼
  金钱在刺激工作能力方面的价值,完全取决于它必须满足某些需求,人的需求可以排列出先后顺序。最底层的是基本生存需求,这包括了身体健康与个人安全。社会需求居于中间,其内吝包括:沟通、爱、认同、尊敬及有意义的人际关系。位于最顶层的则是自我实现,包括了创造力、自治力,以及充分发挥个人能力。
  了解需求的层级体系,具有非凡的意义,一旦低层需求得到满足,它们便不再显得那么重要,而高层需求则相对地益显重要。薪资的重要性,端视它需满足哪些需求。薪资可以购买食物,并满足某些安全及身体方面的需求。大多数人都能轻而易举地满足这些需求。当这类需求获得满足之后,它们的重要性便大幅降低,因此,如果薪资只能满足这些基本需求,就不能成为工作能力的有效报酬。
  薪资是地位的表征,它能够满足一个人在尊严与认同方面的需求,正因为如此,薪资才能成为一种重要的报酬形式。
  ——劳勒三世(E.Lawler Ⅲ)

彼德处方五十四

  彼德升迁法:当升迁人选足以胜任新职时,他才会将升迁视为一种报酬。
  诸多例证显示,将升迁视为工作表现杰出时的报酬,其实并不能真正激发员工的工作能力,充其量它只能在一个人向上升迁的过程中,提供暂时的利益。同理,提高薪资也许在短期之内有效。事实上,高薪而无能的技师、老师、贸易商、物理学家、工程师、行政人员、政客,比比皆是。由此可见,光是金钱,不足以激发工作能力。
  在一个聘请了各类专家的组织中,最好针对不同的人才建立不同的升迁管道。如此一来,各专业领域便有其特殊的升迁方式,而且也不致于会有为奖励杰出的研究人员或技术专家,而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度,便缺乏一个有效的报酬制度应有的弹性。
  我们超付他薪水,但是他值得我们这么做。
  ——戈德温(S.Goldwyn)
  吉兹(E.Z.Goze)是一名业绩卓著的业务员,他已在爱提尔理与莱特企业累积了数年工作经验,上级有鉴于他的出色表现,便将他升为业务经理。由于他对新职务的认识有限,因此仅能勉强维持业务部门的运作,至于他的组织能力则有待加强。吉兹升任届满半年之后,公司方面发现。瑞德·安(Red E.Aim)是一名能力很强、经验老到的业务员,他在公司已逾两年;更重要的是,他具备非凡的组织长才和领导能力。但瑞德·安可能要等十一年吉兹退休以后,才有机会当上业务经理。
  他们为自己的错误辩护,就好像在为自己的遗产辩护一样。
  ——伯克
  在一个健全而有效率的奖励制度中,报酬应该是可望亦可及的,它必须与优异的表现伴随而生,并且必须在一段合理的时间内兑现,才能发挥应有的功效。但是,能够做到这一点的组织却少之又少。
  宇宙间充满了许多奇妙的事物,且耐心地等我们的智慧变得更敏锐。
  ——费尔波特斯(E.Phillpotts)

彼德处方五十五

  彼德地位法:有系统的提高优秀员工所在职务的地位,以资鼓励。
  社会认定阶级或地位的方式有很多,照某些部落的习俗,酋长坐镇在一颗硕大的石头上,便是权高位尊的表征。在另一群部落中,酋长的房舍或小茅屋可能有一个特殊的标帜,以突显他的地位。至于平民百姓的阶级,则决定于他家的摆设、勋章的多寡、床位的高度,以及他的小屋和酋长住所间的距离。
  现代商业组织,也是建立在相同的架沟之上。公司总裁的办公室,往往位于大搂里最显著的地方。通常就座落于顶楼。且其办公室内部空间宽广,铺着厚沉沉的地毯,庞大的办公桌和舒适的座椅,优雅有致的错落其间。相比之下阶级较低者的办公室就小多了,里面的陈设比较廉价,地毯也稍薄几分。
  无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界,都可以借着改善员工工作环境的品质、舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师,可以享有选择座椅或工作地点的权利,以为奖励。在大型机构中,办公室是用来彰显地位的,而下列各项陈设则是阶层的表征:
  ·办公室大门玻璃上漆着姓名
  ·悬挂于门上的镀金名牌
  ·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上
  ·局部使用玻璃隔间
  ·连到屋顶的隔间
  ·办公室的大小
  ·窗子的大小
  ·有窗子
  ·窗子加装窗帘
  ·地毯
  ·办公室设备
  以上的清单虽则不甚完备,但至少能为你提供一些灵感,借着提升员工工作场所的品质,以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室,可能是刺激许多富有强烈企图心及进取心的人,热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性,使优秀员工不必离开原本的工作岗位,就可以享受到适当的报酬与奖励。
  我们为建筑物塑形;而后,建筑物也为我们塑形。
  ——邱吉尔(w.Churchil)
  一份工作成果报告显示,部门经理恩斯特·培尔(Ernest A.Peale)总是圆满达成规定的任务。某日,当培尔踏进办公室的那一刹那,他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里,原来,办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说,但他已从上级这个小小的体贴,知道自己的努力受到了赏识,而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步,信心便随之增加一分。,过几个月,他持续不断的工作佳绩又获得了报偿,当他开车上班时,可以把车子停放在一个漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中,都将他的管理氏才展露无遗,于是公司便借“彼德地位法”,奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后,他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。
  除了“安排”之外,没有任务东西是新的。
  ——多兰特
  电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、座椅、艺术品、装框的奖状与证书,都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品,而且即使行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰;日换新的时候,便是另一个轮回的开始。
  “彼德地位法”使表现优异的员工,在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼德地位法”时,在方法上要既敏感又创新。根据传统观念,每一个阶级的办公室都应该予以标准化。不按工作表现来提高工作场所品质,的确可以为公司省下一小笔钱,但这笔钱却不足以弥补公司在员工能力方面的损失,
  双颊红润的酒窝女郎,你是天上的掌上明珠。
  ——曼纳斯(L.Manners)

彼德处方五十六

  彼德效率法:鼓励员工相信,效率为报酬之依据。
  如果想以报酬做为激发员工工作能力的诱因,其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的报酬政策,奖掖表现杰出的员工,就一定能在以效率为报酬依据的基础上,激发员工的工作动机。
  任务完成之后,享乐方随之而至。
  ——波洛克(R.Pollok)
  杰克·毕治沃特(Jack Hilgewater)是贝曲凡尔火箭船公司的总裁,他告诉我,地手下的高级管理人才,已经在负担得起的范围内,制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。但是分红制度付诸实行后,却令他大失所望。他还听说,员工都把分红制度当成笑话看待。
  当我针对贝曲凡尔的员工进行访谈调查后发现,他们认为这套分红制度,只不过是老毕治沃特用来提拔自己亲朋好友的特殊管道,而这些人早已占据了公司大部分要职。
  如果你连和自己都沟通不良,那么怎能奢谈和陌生人沟通。
  ——菲佛(J.Feiffer)

彼德处方五十七

  彼德建议法:依表现优劣,赏罚分明。
  如果报酬与表现休戚相关,那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度,也适用于其他奖励制度。
  为表现不好的员工加薪百分之五,为表现杰出的员工加薪百分之十,是一项不智之举。对于这种奖赏制度,各家看法殊异,然而事实一再证明,这并不能有效地提升员工的工作动机,也无法强化员工的贡献。
  赞美所有的人,其实等于没有赞美任何人。
  ——约翰逊(S.Johnson)
  毕格曼(O.C.Bigman)是瑞普全公司(Wrapture,Inc.)的总裁,该公司是都德企业中,专司包裹与包装的分支机构。毕格曼发现在同样一个职位上,最优秀员工的生产量,是最差劲员工生产量的两倍。于是他决定应用“彼德建议法”,把两位员工的薪资分为三部分。薪资的第一部分以员工操作担任的职位为基准,所以职位相同者,第一部分薪资所得皆同。薪资的第二部分以年资和生活费为基准,每名员工这部分的薪水,每年都会调整一次。至于薪资的第三部分,就不是自动调升的了,而是以每名员工每个月的工作表现为依据。
  瑞普全公司表现最差的员工,其第三部分薪资为零。至于表现最佳的员工在第三部分薪资所得,则超出其他两部分的薪资总和,毕格曼对员工阐明,这和加薪不可相提并论,它完全是恨据员工每个月的工作表现而有所增减。唯有碰到职位发生异动、生活费用提高、年资加级等情况,才有可能调薪。
  薪资中的奖金部分时有增减,因此,如果表现不好薪资便随之滑落。当员工亲眼看到有功者得奖金时,他们就会相信,瑞普全公司的确存在着一套奖励制度。
  若要强化我的能力,请鼓励我的优点,而不要同情我的弱点。
  ——艾尔科特(B.Aicott)

彼德处方五十八

  彼德利润法:让所有员工共同分亨利润,使公司成为全体合作的企业。
  让每个人受到应得的尊重,但绝不对任何人产生偶像崇拜。
  ——爱因斯坦

彼德处方五十九

  彼德保护法:福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
  借着额外的福利,提供员工安全感与享受,以强化员工的工作能力。将福利做为员工表现优异时的报酬,不但是效果良好的诱冈,而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。在大多数企业组织内,通常只有主管级人物能够享受公司提供的大轿车、不设支出上限的帐户、夫妇同享的商务之旅、股票自由买卖权,以及俱乐部会员证。公司所持的理由是,这样可以使企业主管对公司的利益关切更殷。更重要的是,额外的非金钱报酬,等于为高收入的主管级人士,提供逃税的机会。
  高所得高满足。
  ——莎士比亚
  伊格(B.Eager)是一位积极进取的年轻主管,他被调升为华区与魏特产品有限公司的区域副总裁。这新职首先使他有资格加入公司的“管理——奖励计划”,这包括了可以享有一万股股票的自由买卖权。伊格非常急于表达他对公司的感激与忠诚,于是,他用自己的存款及银行贷款,买下了一万股股票。结果,股市惨跌,股票面额滑落了百分之五十。但事实上,这件事和他的能力或对公司的忠诚度,根本不可相提并论。
  生命中仅次于掌握先机的事,就是知道何时放弃到手的利益。
  ——迪斯瑞里(B.Disraeli)
  伊凡·奥斯汀(Ivan Austin)接受了公司提供的升迁机会,于是,他必须从加州的圣塔克鲁兹(Santa Cruz)搬到公司总部所在地纽约。他的薪水调高了一些,但是纽约高昂的生活费,打平了加薪的部分。此外,公司还配给一部轿车,但是他很少开车代步。因为他每天必须花费相当长的时间,耗在纽约市令人神经崩溃的跨城公路上。不消一个星期,他就坚起白旗,改搭通勤火车进城上班。如此一来,不但节省时间,也保住了他尚未全盘崩溃的神经系统。
  他在乡下没天没日地工作,只好搬到城里去;到了城里叉没天没日地工作,只好搬回乡下去。
  ——马奎斯

彼德处方六十

  彼德美食铺:让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
  报酬专家、管理顾问、行为科学家、员工和工会领袖均一致赞同,应该为员工提供选择报酬形式的机会。
  如果一间美食铺中的美食包罗万象,花样繁多,那便可以满足每一位顾客的胃口。同理,如果你设计了各式各样的报酬方式,就可以满足每名员工在薪水、享受、安全感、自我实现等方面的个别需求。
  对一名必须养家,而且急于买一幢房子的年轻员工而言,自由买卖股票权、退休福利、乡村俱乐部的会员证,也许不是最佳的奖励方式。因为以上这些非金钱报酬,并不能为他解燃眉之急。经过数年,当他步人事业中期,这些报酬也许就比较能够引起他的兴趣了。可供选择的报酬形式应该包括:红利、延长假期、选择做计划或做创造性的工作,以及形形色色的福利等。
  “彼德美食铺”,或称为“自助餐式报酬”(Cafeteria Method of comipensation)及“超级市场观”(Supermar-ketConcept),它是透过员工自己的选择,达到了报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段,选择最能符合自己需求的报酬方式,而为了获得报酬,他愿意尽最大努力,以充分发挥个人的工作潜能。
  所有的好人回过头来帮助自己的时候到了。
  ——尼尔森(F.Nelson)

彼德处方六十一

  彼德目的法:若想鼓励及强化员工的表现,就明确的告诉他们工作目标为何,并提供足以回报他们贡献的回馈。
  明确的工作目标,不但清楚传达员工的工作职责,并且也是评估其工作表现的客观标准。
  莱待·安(RyteOnn)是突纳维尔中央铁路公司里一位经验老到的敲轮员(wheelTapper译者注:火车进站后以槌敲击轮子的人),当有人问他,为什么要敲击火车的轮子时,他的回答是:“我不知道。”
  将水桶放人枯井,等于马齿徒长而一无所获。
  ——考泊(w.Cowper)

彼德处方六十二

  彼德参与法:奖励团体表现。
  对许多入而言,最强烈的工作动机,来自于工作本身的挑战性、成就一番事业,以及接近心目中仰慕人物的机会。
  有时候,不能单看一名员工的表现,来决定报酬的高低,而必须以团体表现做为报酬的依据。那么,团体报酬计划可以提升员工的合作精神。
  没有任何一名船员。会因为个人划得特别卖力而受到赞美。
  ——爱默生
  特洛真牵引机公司在装设了生产线的初期,产量的确有所上升。但是近几年来,越来越多从生产线制造出的曳引机缺少了零件。造成此一现象的原因似乎是,工人对一成不变的工作内容感到厌烦。该公司提出的第一条解决对策,是尽量增加质检员的人数。不久之后,质检员也开始对干篇一律的工作内容生厌,于是,有问题的曳引机也能盖上通过检验的印章出厂。
  赖特(I.C.Lyte)是一位相当干练的工业工程师,他重新规划生产线的作业流程,并将员工编成几组,分别负责生产线上的一个重要部分。一组负责组合传动装置,另一组负责装设机械系统,其他依此类推。机器出厂后,只要在保证期间内,没有接获任何故障报告的小组就可以获得奖金。
  在群策群力风潮的鼓励之下,员工们皆合作无间。暇疵与故障不复存在,员工也不再认为工作枯燥乏味,因为他们都尽量贡献一己之创意,来改进作业流程与产品品质。
  人类修筑了太多的墙,却没有搭建足够的桥梁。
  ——派尔(D.Pire)

彼德处方六十二

  彼德授权法:为有能者提供发挥创意的机会。
  许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感,皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作,或管理他所负责的部门,那么就叮以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重的是实际的目标,而非僵化的过程。当主管尊重有能者,并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时,工作成效必定直线上升。这样一来,员工不仅能满足自我实现的需求,也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
  个人特质是一切美好事物的根源,无论在何处,皆应被珍视与尊重。
  ——李希特(J.Richter)

彼德处方六十四

  彼德赞美法:传达你对员工杰出表现的赞赏。管理的定义,就是安排、委派、监督、做决策、拟计划、协调、知会与控制的过程。大多数对管理的诠释都遗漏了最重要的因素,亦即与人通力合作,共同达成目标的方式。团队合作首重和谐、了解、共识、善意、友善及热情。
  赞美与认可的来源,关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时,你很可能会怀疑他是否另有企图。
  有时候我们厌恶的不是阿谈馅媚本身,而是我们被人阿谀的方式。
  ——罗什富科
  哈特(M.T.Hart)是个位尊权重的管理者。他将全副精神都投注在企划、组织、命令、与控制方面。他认为,执行他所交付的指示与计划,就是属下职责所在。当同事谈到人际关系是管理相当重要的一环时,哈特总是嘲讽他说:“好人跑最后。”
  哈特参加了一个主题为“修正行为”的研讨会,他对会中提出的研究结果深感兴趣。离开会场后他雀跃万分,因为他又学会了一项使唤部属的新伎俩。接下来两个星期,他紧紧盯住员工们的表现,以观察受宠若惊的部属,在受到他言过其实的赞美之后,会不会工作得更卖力。结果,几乎每一个得到赞美的员工,都立刻对他起了戒心,而且也唯恐招来同事的嫉妒。
  即使在政治界,也存在着恶有恶报的因果论。我相信,这是和物理或化学定律一样精确的自然法则。
  ——尼赫鲁(J.Nehru)
  弗兰克·亚伯(Frank N.Abie)的管理风格,一向主张如何在体谅个人和强调效率之间取得平衡点。他无时无刻不考虑到部属的感受与福利,也非常乐意和他们共同解决问题。他的赞美与认同,往往能够有效地提升员工的工作成效。
  能受到众人称赞之人的赞赏,是-件令人开心的事情。
  ——豪(T.Howe)

彼德处方六十五

  彼德声望法:和各阶层的优秀员工沟通。
  几乎每个人都和地位显赫的人攀刚关系。群众簇拥着有名的演艺人员、作家及政客,只为了能看上眼、碰一下,或和他们握握手。在一个组织里,和高级主管建立关系和沟通意见,对员工而言是莫大的鼓舞。
  在传统层级体制的组织下,沟通常是由位高权重者向下传递。员工的能力不论优劣,一律只准和自己的直属上司沟通。
  跳脱传统的管理方法,每个层级将能提供更多的升迁机会,而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上,获得更多报酬。在循环式的层级体系中,因表现优异而升到其所属层级的最高职位者,可与组织的层峰做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员,并使其愿意留在原职,继续发挥其才能及贡献。如果他被调升到另一个较高的层级,不但从鸡首变成牛尾,地位一落干丈,也可能因此永远无法脐身该层级的顶尖位置。
  在循环式的层级体系中,高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通,这不但能提升每个层级的声望,也能为高层决策人士提供来自于所有层级最直接、最有效、也最实际的建
  整体比其组成分子的总和简单。
  ——吉布斯(w.Gibbs)

彼德处方六十六

  彼施趋近法:透过强化的手段,不断使一个人趋近理想的目标,可以改造一个人的行为。
  在此之前所讨论的各种报酬方式,它们的前题是大家必须具备共同的目标。事实上,假使员工在获得上司认可,达成了个人企求的目标后,身为主管者也应予以鼓励,因为“彼德趋近法”的适用范围,并不局限在需要具备共同的目标。但你必须先了解,自己是否有权利改变他人的行为。我曾经使用“彼德趋近法”,帮助过许多弱智者、精神病患者、神经衰弱者及其他重度残疾者,以增进他们的行为能力。我一直深信,虽然这些病人没有能力订定个人目标,我还是应该不遗余力地帮助他们。
  关于良心问题,不能以少数服从多数。
  ——甘地
  因为行为是由结果塑造的,因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行为,通常会在未来重现,由于人类大部分的行为,在重复时不可能分毫不差、一模一样,所以可以事先设定预期目标,并按照目标来塑造行为。若想达成此一目标,就必须利用人类行为有所歧异的特性,而且只强化合乎预期理想的反应。
  除了变化之外,世界上没有任何事是永恒不变的。
  ——斯威夫特
  琼斯(D.V.Jones)是益精市赫赫有名的康太奇船务工程公司的总裁,他将自己的女婿诺亚·康特(Noah Count)安插到零件部门。琼斯希望零件部门的督导金尼·尤斯(GeneYuss),能教诺亚如何处理部门一些必要的例行程序。不久之后,金尼·尤斯终于体会到,琼斯赋予他的任务,是一项多么重大的挑战。
  虽然金尼很仔细地为诺亚反复解释与示范,诺亚还是忘了在库存箱上记录存货量,填写存货清单时也填错行,而他的工作记录更常常令人丈二金刚摸不着头脑。金尼·尤斯对这个问题做了一番慎重的考虑之后,决定重新改造诺亚的行为,使之合乎既定的行为标准。他明白地告诉诺亚,如果他要成为一个能干的人,就必须做到哪些事。而后,只要一有机会,他就对诺亚朝“能干”之目标迈进的行为予以嘉许。当诺亚写了一张可以看得懂的记录时,金尼不但称赞他,还进一步指出,这分纪录之所以易读好懂,是因为它既整洁又清晰。金尼有系统地强化了诺亚在每一件任务中的最佳表现,直到从“趋近”的角度来看,他已经达成令人满意的表现为止。金尼·尤斯心里明白,如果他要等诺亚·康特把整件任务都处理得既高明又利落,他可能必须无止境地等下去。
  宽大为怀者,财富无限。
  ——勃朗宁爵士(Sir T.Browne)
  惜由以上的讨论可知,我们可以运用“彼德处方”来鼓励员工杰出的表现。虽然在传统上管理技巧仍大多应用在商业方面,但它们对政治、教育、民权,或任何必须变化人类行为以达成有意义目标的努力,也都贡献良多。
  切莫等到太迟才记起,生命的意义不在于事业,而在于生活。
  ——福布斯
  注释
  ①你可以逆向使用“彼德地位法”,做为解雇员工的手段。有一位高级主管了解到他升了一名不适任的员工,如果开除这名员工,别人一定会怀疑他先前决定人事案时,是否不够明智。于是他的当务之急,是想办法让这名员工自动辞职。这名员工于星期一上班时,当他一踏进办公室,脚底便将一个讯息迅速传达到他的整个神经系统:地毯垫毡已经从地毯下抽除了;星期二上班时他又发现,办公室大门上的名牌已被摘除;到了星期五,当他看到连办公桌都被搬走时,他就开始另觅工作了。


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