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当形势转坏时，嫌疑犯会竭力编造 脱罪的理由，并使法官感到为难。 一一丁·德莱顿 很多人不愿意接受我的“彼德原理”。他们处心积虑地挑毛病，有时白以为能从我的层级组织学中找到缺大，针对这一点我要提出警告：请不要被虚有其表的特例愚弄了。 “沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用晋升的方式把他一脚踢开。” 找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(PercussiveSublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于原先的职位吗？不！ 冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的策略便算成功了。 可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升是从能胜任的阶层晋升。 那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，那么他调迁布拉基后可达成三项目标： （一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。 （二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。 （三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。 ●常见的现象 由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁！ ●似是而非的结局 韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百万美元）。 总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈的时间。 最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。 于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。 蔓藤式晋升（Laterai Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角落去。 卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。 “汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。 该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。 我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。 “职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶端”（freef-loating apex）。 特例之三：彼德反转原理 我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？” 店员回答说：“这你必须去问海关关员！” 我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到海关没收。” 店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。” 朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！” 店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。” 你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。 有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。 书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。” 我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！” 该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。” 一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕不兑现旅行支票。” 或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！” 你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。 特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。 ●职业性的机械行为 关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessional automatism)。显然地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。 以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理的管辖内？” 在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？” ●标准的问题 一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生（output）评断部属。 但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输人（input）评断部属。 “罗克曼这个人很可靠。” “鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。” “罗特做起事来有条不紊。” “楚根小姐是个沉稳的职员。” “福兰德利太太能和同事合作无间。” 由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类行为者把手段和目的关系弄反了。 现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。 如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。 同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可能谴责他逾越权限。 ●彼德反转原理行为者的晋升展望 由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而已。) 因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存在于旁观者的眼中的。” 接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？ 首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。 依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心 得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。 不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。 另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。 但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他也没有充分运用。 还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。 后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。 ●似是而非的解释 上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。 如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。 读者也许还记得，在第二章 中我把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任级。那时为了说明方便，我省略了分配曲线的两个极端，亦即还有两种等级的员工没有提到。以下是完整的曲线图： 曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，我称之为“阶层淘汰”（Hierarchai Exfoliation）。 ●一些惊人的案例 前面我已描述了一些超胜任员工的命运，以下是超不胜任员工的一些案例。 苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是——在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份资料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。 柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。 被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。 由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。 我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。 你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。 有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。 尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父亲的鞋子”（继承衣钵）。 这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”(paternal In-Step）。 世袭晋升的施行主要依照两种方式： 第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。 第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。 ●世袭晋升的诠释 在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。 有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。 然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过程极为敏感(这是一种“彼德倾向”)，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。 ●当今的世袭晋升 由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。 且让我列举一些典型的例子。 “世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、且懂得节约的人。 也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局下一年度的预算势必遭到删减。 于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。 毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。 负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。 事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多的预算。 ●现代的父亲“替代者” 当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际太空旅行的潜在娱乐功能等。 他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。 这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要的是他们必须愿意且擅长花钱。 ●彼德原理没有漏洞 上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。 本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。 |
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