后一页
前一页
回目录
回首页
第十一章 先知的天赋或未来就在前方


  老人与会星受人尊崇的理由相同:他们都有长长的胡子,也都假装能够预知未来。
  ——斯威夫特(J.Swift)
  有史以来,人类便利用各种神秘的方式,企图预知未来。尽管没有任何方式能真正增加预测未来的能力,人类依然对这些非理性的方式执迷不悟。水晶球、看手相、占星术、玩纸牌等方法,其目的部不外乎抓住想象力,一旦偶而碰巧说中了,人类就一厢情愿地坚信,它们的确具有一股神秘的力量。透过神奇与神秘的方式,并不能获得可靠的预测,但是科学预测未来事件的能力却一日千里。
  马林诺夫斯基定律(Malinowskis Law):从文明赋予我们的安全高处往下看,就不难发现所有魔术的简陋与荒谬。
  所有科学部离不开因果关系。每一种科学的发现,都增加了人类预知的能力,他因此更能掌握未来。
  我们所谓的理性,充其量不过是找理由坚持既有的信念。
  ——罗宾逊(J.H.Robinson )
  真正的科学,奠定在对客观事实精确的观察上。然而很乡所谓的社会科学,却以主观意见、一厢情愿的看法,以及空洞的理论为基础。
  暖昧不明之事我们终有看清的一天,若欲了解显而易见的事,反而费时更久。
  ——莫诺(E.R.Murrow)
  社会科学和自然科学一样,观察越正确,预测也越精准。直接观察人类行为,为预知员工动向提供了最佳素材。
  受益于忠告,比提供忠告需要更大的智慧。
  ——柯林斯
  根据诸多事例显示,人事案通常具有关键性地位,但也最容易出错。挑错人选往往会使最完美的计划全盘皆错。甚至损及一个组织在科学、技术或工业方面的能力。
  说比做容易,除非你有口吃。
  ——柳敦(R.Lewton)
  人人梦想拥有彻底或乌托邦式的安全感,但我们都心知肚明,这是呵望而不可及的。我们生活在一个不安定的世界里,而人类自己就是其中最大的谜团。这种情形不会改变,因为人类永远无法完全客观地研究人类本身。
  哈佛定律(Harvard Law):在严密控制压力、温度、音量、湿度,以及其他变数的情况下,人体内的器官仍然会随其所欲,为所欲为。
  ——萨斯曼(A.s.Sussman)

彼德处方四十三

  彼德或然率:科学方法与预言的天赋,都只能概略描绘出未来事物的轮廓。
  决定不做决定,这本身就是一个决定。当我们必须在是否提拔一名员工,是否雇用一名求职者,或是否调任一位委员之间做一定夺时,我们多么希望预知后事如何。事实上,我们能做的只是做一个正确的选择,并提高它成功的机率。
  在结果受到考验之前,任何想法都只是梦想。
  ——莎士比亚
  莱特(B.Wrillht)是益精绳索制品公司旗下一名优秀的管理人才,身为总裁的抖里不利(C.Clearly)接获莱特辞呈时心里明白,他绝对找不到另一个足以取代莱特地位的人。他了解莱特透过富有创意的领导方式,为公司贡献良多。科里尔利深知,接任莱特职位的人,也必须对公司有独特的贡献才行。所以他选上纽曼(A.Newman),纽曼过去不但展现出非凡的行政能力,也对民权问题兴趣浓厚。纽曼走马上任之后,成功地在他管辖的部门里,为益精市少数民族工人提高厂就业机会。科里尔利和公司里其他高级上管,都对纽曼赞不绝口。因为他为公司开辟了一条适应变化中社会的新路。
  发展完全、形象完美的人,从严格的科学标准来看,是人类可知的最高等现象;至于那些具备个人风格的人物,则是全世界最宝贵的财富。
  ——赫胥黎
  马格纳斯·佛格(Magnus Fogg)是完美白蜡推进器公司的总经理,他终于找到一个能够取代赛乐(D.Seller)的人选,赛乐的职位是国际业务经理。佛格最后决定提拔负责益精市业务的业务经理史林姆·皮肯斯(Slim Pickens),佛格告诉皮肯斯,他非常满意赛乐的表现,所以要皮肯斯凡事萧现曹随,结果史林姆·皮肯斯几乎大半的时间,都花在揣测赛乐可能怎么做,另一半时间则用来遵循赛乐不尽恰当,甚至早已过时的管理方法。
  对那些仍嫌“足够”不够的人而言,没有任何事是足够的。
  ——伊比鸠鲁(Epicurus)

彼德处方四十四

  彼德明确法:在选择或升任每名人选之前。先认清工作性质。
  无论是捕犬师和棒球捕手、行销工程师和建筑工程师、推销员和业务经理,每种工作必备的技术、才智和性向都各有不同。
  工作职衔通常相当缺乏明确性,因为即使职衔相同,每个公司、机关对那项工作的实际要求与期待,都不尽相同。
  如果不用文字下定义,定义应该是件好事。
  ——卢梭(J.Rousseau)
  益精速记学校的教务长莎拉·贝伦(Sarah Bellam),决定提拔一位老师担任新设的教学协调人一职。索菲·陶曲(Sophie Tutch)和戈达·嘉登(Gerda Jobdun),是学校里两名杰出教师。学生非常喜爱索菲·陶曲授课的自由作风,因为他们能尽情讨论感兴趣的话题。在她班上,多半任由学生主导上课内容。而且索菲·陶曲也不象戈达·嘉登那样,严格要求学生准时交作业。嘉登小姐的学生,虽然速记技巧较好,但是,当莎拉·贝伦举办学生投票选举最受欢迎的老师时。索菲·陶曲却高票当选。出任教学协调人之后,索菲仍然不改其含糊没有秩序的作风。她有能力赢得最受欢迎的老师的头衔,却没有能力做好一名行政人员。
  唯一不因他人奉承恃宠而骄者,是一位名叫丹尼尔的优太人。
  ——普伦蒂斯(G.D.Prentice)
  麦邱里可抛式产品公司由于快速增长扩张,所以新设了一个行销副总裁的职位。公司的总裁黑斯提(B.Hasty)指示,要立刻找人出任此职。一向在行销部埋头苦干的奥斯陆·勒纳(Oislo Lesrmermer)雀屏中选。黑斯捉松了一口气!他说:“咻!心里那块大石头终于落地了。”接下来,奥斯陆·勒纳证明了一件事:勒奋的员工,个见得是优秀的员工,黑斯提为了处理奥斯陆管理不当所产生的问题,只好另设一个新的职务——行销助理副总裁。他宣称:“这是一个要职!”“我们必须赶紧找人来做!”于是,另一个无辜的受害者,又因为误导而登上了他无力胜任的职位。
  能象别人看我们一样看清自己,
  是一种多么伟大的能力啊!
  ——伯恩斯(R.Burns)

彼德处方四十五

  彼槽证明法:购买前先试用。
  当你找到明确目标之后,不妨尝试各种方法,以选择一个符合各项要求的最佳方法。
  没有创意的人可以挑出错误的答案,但是要有创意的人才能挑出错误的问题。
  ——杰(A.Jay)
  斯丹·多菲什(Stan Doffish)是一名工程师,负责管理益精市街道交通线条标志的油漆工程。他详细记载街道与高速公路路面的状况,列明必须选用哪种涂料,丙将记录交付涂料商,并订购少量指定涂料。多菲什在益精市街道广试漆涂料,他从试漆结果中选出效果最佳者,并大量订购。地对自己选出的涂料信心十足,而且相信使用结果一定相当良好。
  科学就是集合一些成功的配方。
  瓦莱里(P.Valery)
  在决定一桩人事案时,也经常有人套用为益精市街道选择涂料的步骤。
  只有在复杂的脑袋里,才找得到非常简单的概念。
  ——古尔蒙(R.De Gourmont)
  弗兰西斯.盖(Francis Gnye)开了一家全益精中最有格调的美容沙龙。在几位名女人都成为他的老主顾之后,他开了第二间“盖先生沙龙”。第二间沙龙由盖先生的助理普朗先生(Mr.plume)主持,由于他经营得法,盖先生决定再开第三家沙龙。盖先生与普朗先生商量可能的店长人选。马歇尔先生(Mr·-Marcell)发艺不错,但只能吸引年龄较大的妇女顾客。布芳先生(Mr.Bouffant)有一流的服务态度,但是他不愿意变化发型,为的是要节省时间。席克先生(Mr.Chic)是个理想人选,他有创意、摩登入时、英俊又随和。盖先生准备立即向席克先生提出担任店氏的请求,但普朗先生主张还是谨慎行事的好。普朗先生表示:“我马上就要轮休了,你何不在找休假这段时间,考验考验席尧先生的管理能力。”
  当席克先生得知,他有机会担任三个星期的代店长时,不但雀跃万分,而且信心十足。普朗为席究做了一次钜细靡遗的简报,然后就背起包袱渡假去了。出任代店长的第一天,席克先生打了十二通电话给盖先生,向他请教一些例行事项。到了第二天,席克拨电话向他讲沙龙助手的小报告。两个星期之后,他的电话占了盖先生绝大部分的时间,谈话的内容则不外乎同事之间的关系、勾心斗角的情形、有关公司的琐碎问题,以及他个人对工作的诸多抱怨等。
  这段试用期显示,席克缺乏一名管理者应该具备的稳定情绪,他喜欢抱怨却不愿意解决问题。
  三周的试用期并没有让席克完全发挥他错误的管理方式,但这已经明白显示出他的弱点何在。
  我们把自己整理归类的小部分无知,称之为知识。
  ——比尔斯
  在一般情形之下,主管大多有机会在提升一名员工之前,观察或试探他是否具备胜任该职的能力,但是把握试用机会者却少之又少。
  最常见的情形是,男人往往把一流的清人,升格为二流的老婆。我们没有机会试验未来的配偶,在成了共同持家、砚划预算的伴侣之后,戎在压力很大的婚姻生活厂,她们的表现会如何。许多女人也把一流的男友,升格为三流的丈夫,她们在结婚之前一样没有试婚机会,好观察彼此如何面对未来的婚姻生活。
  头脑简单的赛门对卖派的人说:
  “让我尝尝你的派吧!”
  ——西蒙(S.Simon)

彼德处方四十六

  彼德预演法:暗中进行考验。
  在现代组织中,很少发生撤销升迁命令的事例。正因为如此,最好在耀升一名员工之前,先暗中测验他是否堪当重任。
  从庄严到可笑仅一步之隔,但想从可笑庄严却无路可行。
  ——福伊希特万格(L.Feuchtwanger)
  班·费希尔博士(Dr.Ben E.Fishel)是益精市学区的督学,他眼前有个难题:向教育委员会推举一位出任新设小学的校长入选。有两位杰出教师都取得了教育行政学位,因此两人势均力敌。班·费希尔分别约谈了这两位老师,并请他们淡谈自己的教育理念和立场。葛丽丝·劳佛乔艾(Grace LoveJoy)小姐和瑞德+怀特布鲁(Red Whitenblu)先生部以标准答案作答,例如:教育反映了社会的价值观,以及学校应该遵照国家最基本的政策,教导学生认识何谓民主程序。他们两人异口同声地强调,他们爱护孩子,尊重家长。到目前为止,费希尔博士很难从两人的访谈中,分出高下胜负。
  于是,班·费希尔博士分别交给两位候选人一叠笔记与信件。他说:“很遗憾的,我从来没有修过任‘何新式的教育行政课程。这些都是各校校长上周交给我的问题信件。你们能不能帮我看看?请将全部资料过目一遍,再告诉我你们对每个问题的看法。”他手上的第一封信内容如下:
  亲爱的校长:
  我是奥图·胡德,是“益精健身房”的老板。我的生意最近因为不公平的竞争,而越做越差。我的儿子麦克·胡德说,昨天老师对他体罚,原因竟只是他推倒了几个在走廊上档路的小朋友。
  我是个纳税义务人,我出钱是让麦克受教育,而不是受体罚。我不知道他为什么要打其他小朋友。他常常打人,但是只要被我抓到,我一定会把他老老实实地毒打一顿。我相信我揍他的程度,足以让他不敢再打其他人。
  修理他是我的责任,但是我想老师应该运用、心理学来教导他。如果老师学了心理学也不过如此,那么师范教育有什么用处呢?
  ——奥图·明德敬启
  葛丽丝,劳佛乔艾小姐说:“费希尔博士,我想找会打电话给胡德先生,要求见他一面。我会对他的生意表示关切之意,但说话的焦点则放在麦克的问题上。我还会告诉他,该学区内设有咨询商与心理辅导服务,以便于他妥善利用。”
  费希尔博士问劳佛乔艾小姐,她为什么不提体罚的问题。她的答覆是:“除非胡德先生提起,否则我不主动提出。因为他可能借机倾泄,他因麦克偏差的行为而引发的挫折感。这封信可能就是一个求救讯号。”
  瑞德·怀特布鲁先生说:“这就是现代家长的问题所在一老是喜欢批评老师。他们懂得教育是什么吗?胡德连自己的孩子都管不了,还好意思批评学校的管教。’,
  费希尔博士请教瑞德·怀特布鲁,他会如何处置这封信。地回答:“我会回胡德先生一封信,并在信上引述本州学校法第四○二条D项第六款:‘教师得使用合法父母所有的管教权。’我想,这就可以让奥图·胡德心服口服了。”
  葛丽丝·劳佛乔艾小姐运用高度的谅解和札实的教育理念,为信中的问题提出明智的解决方式。而瑞德·怀特布鲁的回答不但充满敌意、缺乏谅解,而且提出的意见甚至会招致反效果。
  班·费希尔博士非常荣幸,有机会可以事先了解葛丽丝·劳佛乔艾小姐处理问题的作风。她当上益精市小学校长之后,不但备受该学区居民的爱戴,而且也博得了学校里老师及学生的尊敬。
  当“爱”与“技术”携手合作时,且让我们拭目以待一件杰作的诞生。
  ——瑞德(C.Reade)
  运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作,可以提出一些问题,请地设想解决之道。透过类似的练习问题,你可以对员工有较深入的了解,以判断他是否能胜任新职。
  以小见大。
  ——塞万提斯(M.De Cervantes)
  任职于国际贷款与信托公司的龙尼(B.Loanee),是一流的帐务人才,每一分钱的来龙去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔·福德为了奖励地优异的表现,于是决定升他为贷“款顾问。龙尼接任新职后,证明一名杰出的会计,并不一定是一名杰出的放贷昔。但是,他对每家公司如何冈误用资金,而终至破产的经过,倒是记录得完整而详实。
  无痕轮胎公司的新任督导了解到,公门的营运状况已经跌入了谷底,冈此他决定力冈振作,求新求变。改变之一”就是拔擢表现优异的会计希福(D.Sifer),出任一项管理职务。结果证明,希福是数字天才,但对于管理人事却非常低能。
  成功曾使许多人失败。
  ——亚当斯(C.Adams)

彼德处方四十七

  彼德戏剧法:模拟未来状况。
  “角色扮演”往往能抓住实际状况的精神,而参与者也会表现出将来遇到类似情形时,他所可能采取的措施。
  团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动,大多数参与者的表演,部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练,而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此,参与者都非常能够进入状况,而巨轮流扮演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色,和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮媚等形形色色的员工周旋;或者扮演不体恤下情,又反复无常的上司。这些模拟演练能够相当真实地反映出,每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色,参与者就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理,学习应付谷式各样的人物,例如:野心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下,地会从各种演练机会中,反映出他碰到真实状况时的可能反应。
  别相信袋子上的标签。
  ——富勒(T.Fuller)

彼德处方四十八

  “彼德请愿法:尝试临时实验性升职。
  当一个人从他胜任愉快的职位,被调升到一个他无法胜任的职位时,真是一个悲剧性的错误。想把他降回原职,几乎是不可能的事。
  如果处理得当,就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时,符合资格的人就会受邀申请试用。在试用期间,公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折感。在试用期接近尾声时,这名有希望升职者就能做一番实际考虑,决定自己要继续留任,或者退回原职。但是这种情形,只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重视“往上发展”的传统价值观,会对“彼德请愿法”的运用,产生若干限制与阻力。
  深思熟虑并非蓄意拖延。
  ——圣经德训篇

彼德处方四十九

  彼德宣导法:培养新人选。
  让有希望升迁者为未来做好万全准备,就可以大幅提升他胜任的机会。
  “当一名推销员升格为经理之后,他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学会在规划行销领域、促销活动,以及记录系统的同时,也能处埋一些抽象或象征层次的问题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者,很难从独立完成工作的角色,转换去管理他人。
  一位工程师也许表现优异。天赋过人,而且在解决技术性问题方面,有一张令人慑服的漂亮成绩单,但如果他升任管理职务就可能会变得毫无耐心、傲慢自大。尽管他做事能力很强,他仍然需要加强管理人事方面的能力。
  若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员,成功地转型为能干的管理者,第一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素,以便于升职者订定目标,并评估工作表现。推销员和工程师往往认为,升职不但能提高名望与薪资,也是一个成为具有权威与高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解,升职者最好能够认清,过去的工作和做一名贤能管理者的职责,简直有天壤之别。身为一名管理者,地再也不能因自己精湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作,致力于整体的共同目标,而后,才能从部属的整体表现中获得满足感。
  事前和可能升任的经理人选,讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本条件,可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现,自己不适于担任管理性质的职务。但无论如何,事前的宣导都能提升未来的表现。
  任何使世界更人性化及更理性化的事,皆可称之为进步,这是我们唯一可供衡量的尺度。
  ——李普曼

彼德处方五十

  被倔理解法:用第三只耳听。
  当一个组织要征选新成员,或拔耀组织内的老成员时,“面谈”是相当受欢迎的一种征才方式。
  在我称之为“征才启示U”的事件中,应征者是一名正在求职的失业者。事实上,他是想从“无业”阶级,升格为,‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不知道,求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候,你必须在很短的时间内,评估求职的“急切系数”(Desperation Quo-tient),以决定该提供什么工作给地。
  在“征才启示E”中,应征者已经拥有一份工作,现在他求职的目的,是想在你的组织里寻求升迁机会(体系内升级),或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中(跨体系升级)。
  一名干练的面谈者,能够正确地应用体系设定的标准,判断哪一名人选适任,或合乎升级条件。面谈是评估人选的过程中,相当宝贵的一环。你可以借此判断,是否满意应征者的谈吐与风度。请切记,这只是你个人的主观意见。此外,面谈不能取代我们先前讨论过的一些技巧,也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录,以及医疗报告等资料。

重头戏在面谈

  每一次的面谈,其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员,面谈者则是评估其表现的剧评家。
  谨慎的应征者会事先揣摩他将扮演的用色。他相当了解这个体系对能力的定义为何,这层认知就成为其刻划能干的雇员这个角色的基础。面谈者所能做的,只是判断应征者在面谈期间的表演成不成功。对于应征者是否能经年累月地继续扮演这个角色。甚至连他是否愿意扮演这个角色,面谈者根本无从得知。且让我们看看,应征者如何应付老练与无能的面谈。

  ●无能的面谈者。

  无能的面谈者不了解,应征者在扮演一个角色。他把应征者的面具,误认为是他的真面目。因此面谈才刚开始,他就决定自己喜不喜欢这个应征者。
  这还算不上是眉来眼去。
  ——班克黑德(T.Bankhead)
  奈尔(C.Nile)要找一个新的仓储经理,他心目中有二个人选:斯特罗姆·吉马杰(Strom Gimage)和尼克·亚罗登(Nick Alodeon)。奈尔在面谈中发现,斯特罗姆和于一九三○年初期创立该公司的弗雷德·芳德(Fred Foupder)的相貌竟然如此神似。结果,斯特罗姆·吉马杰中选,仅管尼克·亚罗登的能力较强,而且也有多年工作经验。
  这个例子显示,任用标准往往取决于外表而非能力。
  世间事难明其究,脱脂奶充当奶油。
  ——吉尔伯特(w.Gilbert)
  一位无能的面谈者在评估应征者时,不考虑他的潜在能力,而完全根据个人对体貌、宗教、种族、政治、礼节、年龄,性别等的特别偏好。
  不要过分相信标签,
  它们常常鬼话连篇。
  ——斯珀吉翁(C.spurgeon)
  亚普莱(B.Upleigh)是邓博士化学公司雅菊芳香剂部门的人事经理,他与前来应征消费者公关主任一职的弗兰克·耐斯(Frank Ness)进行面谈。亚普莱对法兰克的坦率与诚实留下了深刻的印象。
  当上消费者公关主任的弗兰克,经常制造纠纷。地向记者承认,的确应该禁止使用喷雾式罐装芳香剂,因为吸入之后将危害人体健康。他还进一步承认,他不确定雅菊芳香剂是否会引起皮肤问题。他甚至宣称,如果邓博士成功地发明了制止流汗的方法,地一定要等到发明出抑制身体其他功能的方法后,才可能罢手。弗兰克·耐斯最近又备受非难,因为他告诉普腾镇静剂公司的创始人普腾(Potent)先生,说他有汗臭味。弗兰克过分诚实的态度,已超过亚普莱给他的职位极限。
  不要雇用一名化学工程师为你泡咖啡。
  ——马格利斯(A.Margolese)
  史多·皮德(Stu Pidd)是益精市立学校的体育指导,他和前来应征棒球教练的瑞吉尔(B.Ragger)面谈。瑞吉尔说:“我训练前一个球队时,守备及打击这九个位置我全盯得很紧,打击、守备、投球、盗垒我样样都教。几乎每一次比赛,我都让他们胜利而返”。
  但是当他走马上阵之后,大部分时间却都花在重述他过去的光荣史,以逗孩子们开心,反而很少训练孩子发挥体育天赋。
  人类最不善于控制的是舌头,节制欲望反比节制说话容易。
  ——斯宾诺莎(B.Spinoza)

●老练的面谈者

  老练的面谈者相当清楚,应征者是在扮演一个角色。他想尽办法揭穿他的假面具,以看清他的真面目。地知道,坐在面前这位光鲜整洁的应征者,可能费了一番工夫才让自己完全从睡梦中清醒过来,然后刮面、洗澡,而且还特别为了这次面谈把衣服洗净烫平。
  老练的面谈者绝不骤下断语,他总是仔细地聆听。他倾听应征者言谈的内容,并且用第三只耳分析他的语气。他要听出,应征者是否真的是胸有成竹地在扮演能干雇员的角色,或者,他其实是在大吹牛皮,企图极力掩饰他的不安与无能?应征者的紧张,到底是出于对面谈经验不足,或者,这正好显示出他的“急迫系数”呢?他的抱负与忧虑何在?他的表演是否和他的经验吻合,或者面谈中已显露出些许矛盾之处?
  你看了东西会问:“为什么?”但是我看到前所未见的东西会问:“为什么不?”
  ——萧伯纳

●心理测验

  把心理测验视为指标的作法,已经被过度滥用与误用,所以无法在有限的篇幅内,说明心理测验的优缺点。性向测验的光驱者;根本对面谈、工作纪录,或推荐书这类主观伪评估方式置之不顾。但是现在看来,测验本身其实也相当主观,它反映出收集测验资料者的个性与偏见,而测验的内容与主题也难免失之偏颇。因此,测验结果不能取代人为判断,但是他们至少可以为决策过程,提供一套客套的评估标准。
  性向测验显示,你将会在你父亲当老板的那一行飞黄腾达。
  ——希勒(P.Sieler)
  预测人类行为绝非易事,能干的管理者,必须懂得如何视情况去运用恰当的“彼德处方”。但是,假如这名管理者已经无法胜任本身的职务,那么不论他应用什么技术,终将无力回天。测验结果或许不能尽如人意,能力很强的应征者可能被拒门外,有些人也许会被升到力有未逮的职务,另一些人也许根本就不适任。但无论如何,无能的管理者,偶而也做出正确决定,这和猩猩乱敲打字机,凑巧拼出一个正确的同的道理一样。
  以系统化思考来厘清规模庞大、混洗不明的问题,本来就令人望而却步,这也是许多企业家——天生的活跃者——最不愿触碰的烫手山芋。但是,如果他们想管理事物,而不是被事物所管理,这是唯一的选择,别无他途。
  ——鲁凯泽(w.Rukeyser)


后一页
前一页
回目录
回首页