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老人与会星受人尊崇的理由相同：他们都有长长的胡子，也都假装能够预知未来。 ——斯威夫特（J．Swift） 有史以来，人类便利用各种神秘的方式，企图预知未来。尽管没有任何方式能真正增加预测未来的能力，人类依然对这些非理性的方式执迷不悟。水晶球、看手相、占星术、玩纸牌等方法，其目的部不外乎抓住想象力，一旦偶而碰巧说中了，人类就一厢情愿地坚信，它们的确具有一股神秘的力量。透过神奇与神秘的方式，并不能获得可靠的预测，但是科学预测未来事件的能力却一日千里。 马林诺夫斯基定律（Malinowskis Law）：从文明赋予我们的安全高处往下看，就不难发现所有魔术的简陋与荒谬。 所有科学部离不开因果关系。每一种科学的发现，都增加了人类预知的能力，他因此更能掌握未来。 我们所谓的理性，充其量不过是找理由坚持既有的信念。 ——罗宾逊（J．H.Robinson ） 真正的科学，奠定在对客观事实精确的观察上。然而很乡所谓的社会科学，却以主观意见、一厢情愿的看法，以及空洞的理论为基础。 暖昧不明之事我们终有看清的一天，若欲了解显而易见的事，反而费时更久。 ——莫诺（E.R.Murrow） 社会科学和自然科学一样，观察越正确，预测也越精准。直接观察人类行为，为预知员工动向提供了最佳素材。 受益于忠告，比提供忠告需要更大的智慧。 ——柯林斯 根据诸多事例显示，人事案通常具有关键性地位，但也最容易出错。挑错人选往往会使最完美的计划全盘皆错。甚至损及一个组织在科学、技术或工业方面的能力。 说比做容易，除非你有口吃。 ——柳敦（R.Lewton） 人人梦想拥有彻底或乌托邦式的安全感，但我们都心知肚明，这是呵望而不可及的。我们生活在一个不安定的世界里，而人类自己就是其中最大的谜团。这种情形不会改变，因为人类永远无法完全客观地研究人类本身。 哈佛定律（Harvard Law）：在严密控制压力、温度、音量、湿度，以及其他变数的情况下，人体内的器官仍然会随其所欲，为所欲为。 ——萨斯曼（A.s．Sussman） 彼德或然率：科学方法与预言的天赋，都只能概略描绘出未来事物的轮廓。 决定不做决定，这本身就是一个决定。当我们必须在是否提拔一名员工，是否雇用一名求职者，或是否调任一位委员之间做一定夺时，我们多么希望预知后事如何。事实上，我们能做的只是做一个正确的选择，并提高它成功的机率。 在结果受到考验之前，任何想法都只是梦想。 ——莎士比亚 莱特（B.Wrillht）是益精绳索制品公司旗下一名优秀的管理人才，身为总裁的抖里不利（C.Clearly）接获莱特辞呈时心里明白，他绝对找不到另一个足以取代莱特地位的人。他了解莱特透过富有创意的领导方式，为公司贡献良多。科里尔利深知，接任莱特职位的人，也必须对公司有独特的贡献才行。所以他选上纽曼（A.Newman），纽曼过去不但展现出非凡的行政能力，也对民权问题兴趣浓厚。纽曼走马上任之后，成功地在他管辖的部门里，为益精市少数民族工人提高厂就业机会。科里尔利和公司里其他高级上管，都对纽曼赞不绝口。因为他为公司开辟了一条适应变化中社会的新路。 发展完全、形象完美的人，从严格的科学标准来看，是人类可知的最高等现象；至于那些具备个人风格的人物，则是全世界最宝贵的财富。 ——赫胥黎 马格纳斯·佛格（Magnus Fogg）是完美白蜡推进器公司的总经理，他终于找到一个能够取代赛乐（D．Seller）的人选，赛乐的职位是国际业务经理。佛格最后决定提拔负责益精市业务的业务经理史林姆·皮肯斯（Slim Pickens），佛格告诉皮肯斯，他非常满意赛乐的表现，所以要皮肯斯凡事萧现曹随，结果史林姆·皮肯斯几乎大半的时间，都花在揣测赛乐可能怎么做，另一半时间则用来遵循赛乐不尽恰当，甚至早已过时的管理方法。 对那些仍嫌“足够”不够的人而言，没有任何事是足够的。 ——伊比鸠鲁（Epicurus） 彼德明确法：在选择或升任每名人选之前。先认清工作性质。 无论是捕犬师和棒球捕手、行销工程师和建筑工程师、推销员和业务经理，每种工作必备的技术、才智和性向都各有不同。 工作职衔通常相当缺乏明确性，因为即使职衔相同，每个公司、机关对那项工作的实际要求与期待，都不尽相同。 如果不用文字下定义，定义应该是件好事。 ——卢梭（J．Rousseau） 益精速记学校的教务长莎拉·贝伦（Sarah Bellam），决定提拔一位老师担任新设的教学协调人一职。索菲·陶曲（Sophie Tutch）和戈达·嘉登（Gerda Jobdun），是学校里两名杰出教师。学生非常喜爱索菲·陶曲授课的自由作风，因为他们能尽情讨论感兴趣的话题。在她班上，多半任由学生主导上课内容。而且索菲·陶曲也不象戈达·嘉登那样，严格要求学生准时交作业。嘉登小姐的学生，虽然速记技巧较好，但是，当莎拉·贝伦举办学生投票选举最受欢迎的老师时。索菲·陶曲却高票当选。出任教学协调人之后，索菲仍然不改其含糊没有秩序的作风。她有能力赢得最受欢迎的老师的头衔，却没有能力做好一名行政人员。 唯一不因他人奉承恃宠而骄者，是一位名叫丹尼尔的优太人。 ——普伦蒂斯（G.D.Prentice） 麦邱里可抛式产品公司由于快速增长扩张，所以新设了一个行销副总裁的职位。公司的总裁黑斯提（B.Hasty）指示，要立刻找人出任此职。一向在行销部埋头苦干的奥斯陆·勒纳(Ｏislo Lesrmermer)雀屏中选。黑斯捉松了一口气！他说：“咻！心里那块大石头终于落地了。”接下来，奥斯陆·勒纳证明了一件事：勒奋的员工，个见得是优秀的员工，黑斯提为了处理奥斯陆管理不当所产生的问题，只好另设一个新的职务——行销助理副总裁。他宣称：“这是一个要职！”“我们必须赶紧找人来做！”于是，另一个无辜的受害者，又因为误导而登上了他无力胜任的职位。 能象别人看我们一样看清自己， 是一种多么伟大的能力啊！ ——伯恩斯（R.Burns） 彼槽证明法：购买前先试用。 当你找到明确目标之后，不妨尝试各种方法，以选择一个符合各项要求的最佳方法。 没有创意的人可以挑出错误的答案，但是要有创意的人才能挑出错误的问题。 ——杰（A.Jay） 斯丹·多菲什（Stan Doffish）是一名工程师，负责管理益精市街道交通线条标志的油漆工程。他详细记载街道与高速公路路面的状况，列明必须选用哪种涂料，丙将记录交付涂料商，并订购少量指定涂料。多菲什在益精市街道广试漆涂料，他从试漆结果中选出效果最佳者，并大量订购。地对自己选出的涂料信心十足，而且相信使用结果一定相当良好。 科学就是集合一些成功的配方。 瓦莱里（P.Valery） 在决定一桩人事案时，也经常有人套用为益精市街道选择涂料的步骤。 只有在复杂的脑袋里，才找得到非常简单的概念。 ——古尔蒙（R.De Gourmont） 弗兰西斯．盖（Francis Gnye）开了一家全益精中最有格调的美容沙龙。在几位名女人都成为他的老主顾之后，他开了第二间“盖先生沙龙”。第二间沙龙由盖先生的助理普朗先生（Mr．plume）主持，由于他经营得法，盖先生决定再开第三家沙龙。盖先生与普朗先生商量可能的店长人选。马歇尔先生（Mr·-Marcell）发艺不错，但只能吸引年龄较大的妇女顾客。布芳先生（Mr.Bouffant）有一流的服务态度，但是他不愿意变化发型，为的是要节省时间。席克先生（Mr．Chic）是个理想人选，他有创意、摩登入时、英俊又随和。盖先生准备立即向席克先生提出担任店氏的请求，但普朗先生主张还是谨慎行事的好。普朗先生表示：“我马上就要轮休了，你何不在找休假这段时间，考验考验席尧先生的管理能力。” 当席克先生得知，他有机会担任三个星期的代店长时，不但雀跃万分，而且信心十足。普朗为席究做了一次钜细靡遗的简报，然后就背起包袱渡假去了。出任代店长的第一天，席克先生打了十二通电话给盖先生，向他请教一些例行事项。到了第二天，席克拨电话向他讲沙龙助手的小报告。两个星期之后，他的电话占了盖先生绝大部分的时间，谈话的内容则不外乎同事之间的关系、勾心斗角的情形、有关公司的琐碎问题，以及他个人对工作的诸多抱怨等。 这段试用期显示，席克缺乏一名管理者应该具备的稳定情绪，他喜欢抱怨却不愿意解决问题。 三周的试用期并没有让席克完全发挥他错误的管理方式，但这已经明白显示出他的弱点何在。 我们把自己整理归类的小部分无知，称之为知识。 ——比尔斯 在一般情形之下，主管大多有机会在提升一名员工之前，观察或试探他是否具备胜任该职的能力，但是把握试用机会者却少之又少。 最常见的情形是，男人往往把一流的清人，升格为二流的老婆。我们没有机会试验未来的配偶，在成了共同持家、砚划预算的伴侣之后，戎在压力很大的婚姻生活厂，她们的表现会如何。许多女人也把一流的男友，升格为三流的丈夫，她们在结婚之前一样没有试婚机会，好观察彼此如何面对未来的婚姻生活。 头脑简单的赛门对卖派的人说： “让我尝尝你的派吧！” ——西蒙（S.Simon） 彼德预演法：暗中进行考验。 在现代组织中，很少发生撤销升迁命令的事例。正因为如此，最好在耀升一名员工之前，先暗中测验他是否堪当重任。 从庄严到可笑仅一步之隔，但想从可笑庄严却无路可行。 ——福伊希特万格（L.Feuchtwanger） 班·费希尔博士（Dr.Ben E.Fishel）是益精市学区的督学，他眼前有个难题：向教育委员会推举一位出任新设小学的校长入选。有两位杰出教师都取得了教育行政学位，因此两人势均力敌。班·费希尔分别约谈了这两位老师，并请他们淡谈自己的教育理念和立场。葛丽丝·劳佛乔艾（Grace LoveJoy）小姐和瑞德＋怀特布鲁（Red Whitenblu）先生部以标准答案作答，例如：教育反映了社会的价值观，以及学校应该遵照国家最基本的政策，教导学生认识何谓民主程序。他们两人异口同声地强调，他们爱护孩子，尊重家长。到目前为止，费希尔博士很难从两人的访谈中，分出高下胜负。 于是，班·费希尔博士分别交给两位候选人一叠笔记与信件。他说：“很遗憾的，我从来没有修过任‘何新式的教育行政课程。这些都是各校校长上周交给我的问题信件。你们能不能帮我看看？请将全部资料过目一遍，再告诉我你们对每个问题的看法。”他手上的第一封信内容如下： 亲爱的校长： 我是奥图·胡德，是“益精健身房”的老板。我的生意最近因为不公平的竞争，而越做越差。我的儿子麦克·胡德说，昨天老师对他体罚，原因竟只是他推倒了几个在走廊上档路的小朋友。 我是个纳税义务人，我出钱是让麦克受教育，而不是受体罚。我不知道他为什么要打其他小朋友。他常常打人，但是只要被我抓到，我一定会把他老老实实地毒打一顿。我相信我揍他的程度，足以让他不敢再打其他人。 修理他是我的责任，但是我想老师应该运用、心理学来教导他。如果老师学了心理学也不过如此，那么师范教育有什么用处呢？ ——奥图·明德敬启 葛丽丝，劳佛乔艾小姐说：“费希尔博士，我想找会打电话给胡德先生，要求见他一面。我会对他的生意表示关切之意，但说话的焦点则放在麦克的问题上。我还会告诉他，该学区内设有咨询商与心理辅导服务，以便于他妥善利用。” 费希尔博士问劳佛乔艾小姐，她为什么不提体罚的问题。她的答覆是：“除非胡德先生提起，否则我不主动提出。因为他可能借机倾泄，他因麦克偏差的行为而引发的挫折感。这封信可能就是一个求救讯号。” 瑞德·怀特布鲁先生说：“这就是现代家长的问题所在一老是喜欢批评老师。他们懂得教育是什么吗？胡德连自己的孩子都管不了，还好意思批评学校的管教。’， 费希尔博士请教瑞德·怀特布鲁，他会如何处置这封信。地回答：“我会回胡德先生一封信，并在信上引述本州学校法第四○二条D项第六款：‘教师得使用合法父母所有的管教权。’我想，这就可以让奥图·胡德心服口服了。” 葛丽丝·劳佛乔艾小姐运用高度的谅解和札实的教育理念，为信中的问题提出明智的解决方式。而瑞德·怀特布鲁的回答不但充满敌意、缺乏谅解，而且提出的意见甚至会招致反效果。 班·费希尔博士非常荣幸，有机会可以事先了解葛丽丝·劳佛乔艾小姐处理问题的作风。她当上益精市小学校长之后，不但备受该学区居民的爱戴，而且也博得了学校里老师及学生的尊敬。 当“爱”与“技术”携手合作时，且让我们拭目以待一件杰作的诞生。 ——瑞德（C.Reade） 运用“彼德预演法”的机会比比皆是。你可以请求员工协助解决高层次的工作，可以提出一些问题，请地设想解决之道。透过类似的练习问题，你可以对员工有较深入的了解，以判断他是否能胜任新职。 以小见大。 ——塞万提斯（M.De Cervantes） 任职于国际贷款与信托公司的龙尼（B.Loanee），是一流的帐务人才，每一分钱的来龙去脉他部记录得清清楚楚。该部门的经理比尔·福德为了奖励地优异的表现，于是决定升他为贷“款顾问。龙尼接任新职后，证明一名杰出的会计，并不一定是一名杰出的放贷昔。但是，他对每家公司如何冈误用资金，而终至破产的经过，倒是记录得完整而详实。 无痕轮胎公司的新任督导了解到，公门的营运状况已经跌入了谷底，冈此他决定力冈振作，求新求变。改变之一”就是拔擢表现优异的会计希福（D．Sifer），出任一项管理职务。结果证明，希福是数字天才，但对于管理人事却非常低能。 成功曾使许多人失败。 ——亚当斯（C.Adams） 彼德戏剧法：模拟未来状况。 “角色扮演”往往能抓住实际状况的精神，而参与者也会表现出将来遇到类似情形时，他所可能采取的措施。 团体动力、社会剧以及心理剧。全是没有脚本可循的角色扮演活动，大多数参与者的表演，部和他们在真实生活中的行动相去不远。管理发展界已经开始受。益于这类模拟训练，而最好的运用场所是工作坊之类的研讨会。在此，参与者都非常能够进入状况，而巨轮流扮演不同的角色。每个人都有机会扮演管理者的角色，和心胸狭窄、要求繁多、爱抱怨、爱淮媚等形形色色的员工周旋；或者扮演不体恤下情，又反复无常的上司。这些模拟演练能够相当真实地反映出，每个人在碰到实际状况时的反应。透过角色逆转与扮演不同角色，参与者就有许多机会增进演技。参与者也许会扮演一个经理，学习应付谷式各样的人物，例如：野心劲勃的竞争对个、要求严苛的总经理、挑剔难缠的顾客和不负责任的属下，地会从各种演练机会中，反映出他碰到真实状况时的可能反应。 别相信袋子上的标签。 ——富勒（T.Fuller) “彼德请愿法：尝试临时实验性升职。 当一个人从他胜任愉快的职位，被调升到一个他无法胜任的职位时，真是一个悲剧性的错误。想把他降回原职，几乎是不可能的事。 如果处理得当，就可以将尝试性升职运用在类似情况中。当公司出现空缺时，符合资格的人就会受邀申请试用。在试用期间，公司鼓励他尽量提出个人的感受、满意程度与挫折感。在试用期接近尾声时，这名有希望升职者就能做一番实际考虑，决定自己要继续留任，或者退回原职。但是这种情形，只可能发生在以健康的态度看待人性化价值观的组织中。重视“往上发展”的传统价值观，会对“彼德请愿法”的运用，产生若干限制与阻力。 深思熟虑并非蓄意拖延。 ——圣经德训篇 彼德宣导法：培养新人选。 让有希望升迁者为未来做好万全准备，就可以大幅提升他胜任的机会。 “当一名推销员升格为经理之后，他必须培养出一套全新的工作技术与态度。他必须学会在规划行销领域、促销活动，以及记录系统的同时，也能处埋一些抽象或象征层次的问题。身为一名管理者。地要透过别人的成就获得满足感。许多杰出的个人表演者，很难从独立完成工作的角色，转换去管理他人。 一位工程师也许表现优异。天赋过人，而且在解决技术性问题方面，有一张令人慑服的漂亮成绩单，但如果他升任管理职务就可能会变得毫无耐心、傲慢自大。尽管他做事能力很强，他仍然需要加强管理人事方面的能力。 若想帮助推销员、技术人员、工程师或其他专业人员，成功地转型为能干的管理者，第一个步骤是先界定工作的性质、必备条件与成功的因素，以便于升职者订定目标，并评估工作表现。推销员和工程师往往认为，升职不但能提高名望与薪资，也是一个成为具有权威与高位的推销员与工程师的大好机会。为了避免产生类似误解，升职者最好能够认清，过去的工作和做一名贤能管理者的职责，简直有天壤之别。身为一名管理者，地再也不能因自己精湛的专业表现获得满足感。他必须借由动员、发展及整合部属的工作，致力于整体的共同目标，而后，才能从部属的整体表现中获得满足感。 事前和可能升任的经理人选，讨论一名管理者在管理、态度和行为等方面所必备的基本条件，可以提高他成功适任的机率。有些人也因此发现，自己不适于担任管理性质的职务。但无论如何，事前的宣导都能提升未来的表现。 任何使世界更人性化及更理性化的事，皆可称之为进步，这是我们唯一可供衡量的尺度。 ——李普曼 被倔理解法：用第三只耳听。 当一个组织要征选新成员，或拔耀组织内的老成员时，“面谈”是相当受欢迎的一种征才方式。 在我称之为“征才启示U”的事件中，应征者是一名正在求职的失业者。事实上，他是想从“无业”阶级，升格为，‘适才就业”阶级。“适才”是个相当主观的字眼。你永远不知道，求职者是否会将你所提供的工作机会视为歼级。有时候，你必须在很短的时间内，评估求职的“急切系数”(Desperation Quo-tient），以决定该提供什么工作给地。 在“征才启示E”中，应征者已经拥有一份工作，现在他求职的目的，是想在你的组织里寻求升迁机会(体系内升级)，或者他想从另一个体系跳槽到你的体系中（跨体系升级）。 一名干练的面谈者，能够正确地应用体系设定的标准，判断哪一名人选适任，或合乎升级条件。面谈是评估人选的过程中，相当宝贵的一环。你可以借此判断，是否满意应征者的谈吐与风度。请切记，这只是你个人的主观意见。此外，面谈不能取代我们先前讨论过的一些技巧，也不能因此而忽略了应征者的学历背景、技术能力、推荐信、工作纪录，以及医疗报告等资料。 每一次的面谈，其实都是一场小型的剧场表演。应征者卖力扮演能干的雇员，面谈者则是评估其表现的剧评家。 谨慎的应征者会事先揣摩他将扮演的用色。他相当了解这个体系对能力的定义为何，这层认知就成为其刻划能干的雇员这个角色的基础。面谈者所能做的，只是判断应征者在面谈期间的表演成不成功。对于应征者是否能经年累月地继续扮演这个角色。甚至连他是否愿意扮演这个角色，面谈者根本无从得知。且让我们看看，应征者如何应付老练与无能的面谈。 ●无能的面谈者。 无能的面谈者不了解，应征者在扮演一个角色。他把应征者的面具，误认为是他的真面目。因此面谈才刚开始，他就决定自己喜不喜欢这个应征者。 这还算不上是眉来眼去。 ——班克黑德（T.Bankhead） 奈尔（C.Nile）要找一个新的仓储经理，他心目中有二个人选：斯特罗姆·吉马杰（Strom Gimage）和尼克·亚罗登（Nick Alodeon）。奈尔在面谈中发现，斯特罗姆和于一九三○年初期创立该公司的弗雷德·芳德（Fred Foupder）的相貌竟然如此神似。结果，斯特罗姆·吉马杰中选，仅管尼克·亚罗登的能力较强，而且也有多年工作经验。 这个例子显示，任用标准往往取决于外表而非能力。 世间事难明其究，脱脂奶充当奶油。 ——吉尔伯特（w.Gilbert） 一位无能的面谈者在评估应征者时，不考虑他的潜在能力，而完全根据个人对体貌、宗教、种族、政治、礼节、年龄，性别等的特别偏好。 不要过分相信标签， 它们常常鬼话连篇。 ——斯珀吉翁（C.spurgeon） 亚普莱（B.Upleigh）是邓博士化学公司雅菊芳香剂部门的人事经理，他与前来应征消费者公关主任一职的弗兰克·耐斯（Frank Ness）进行面谈。亚普莱对法兰克的坦率与诚实留下了深刻的印象。 当上消费者公关主任的弗兰克，经常制造纠纷。地向记者承认，的确应该禁止使用喷雾式罐装芳香剂，因为吸入之后将危害人体健康。他还进一步承认，他不确定雅菊芳香剂是否会引起皮肤问题。他甚至宣称，如果邓博士成功地发明了制止流汗的方法，地一定要等到发明出抑制身体其他功能的方法后，才可能罢手。弗兰克·耐斯最近又备受非难，因为他告诉普腾镇静剂公司的创始人普腾（Potent）先生，说他有汗臭味。弗兰克过分诚实的态度，已超过亚普莱给他的职位极限。 不要雇用一名化学工程师为你泡咖啡。 ——马格利斯（A.Margolese） 史多·皮德（Stu Pidd）是益精市立学校的体育指导，他和前来应征棒球教练的瑞吉尔（B.Ragger）面谈。瑞吉尔说：“我训练前一个球队时，守备及打击这九个位置我全盯得很紧，打击、守备、投球、盗垒我样样都教。几乎每一次比赛，我都让他们胜利而返”。 但是当他走马上阵之后，大部分时间却都花在重述他过去的光荣史，以逗孩子们开心，反而很少训练孩子发挥体育天赋。 人类最不善于控制的是舌头，节制欲望反比节制说话容易。 ——斯宾诺莎（B.Spinoza） 老练的面谈者相当清楚，应征者是在扮演一个角色。他想尽办法揭穿他的假面具，以看清他的真面目。地知道，坐在面前这位光鲜整洁的应征者，可能费了一番工夫才让自己完全从睡梦中清醒过来，然后刮面、洗澡，而且还特别为了这次面谈把衣服洗净烫平。 老练的面谈者绝不骤下断语，他总是仔细地聆听。他倾听应征者言谈的内容，并且用第三只耳分析他的语气。他要听出，应征者是否真的是胸有成竹地在扮演能干雇员的角色，或者，他其实是在大吹牛皮，企图极力掩饰他的不安与无能？应征者的紧张，到底是出于对面谈经验不足，或者，这正好显示出他的“急迫系数”呢？他的抱负与忧虑何在？他的表演是否和他的经验吻合，或者面谈中已显露出些许矛盾之处？ 你看了东西会问：“为什么？”但是我看到前所未见的东西会问：“为什么不？” ——萧伯纳 把心理测验视为指标的作法，已经被过度滥用与误用，所以无法在有限的篇幅内，说明心理测验的优缺点。性向测验的光驱者；根本对面谈、工作纪录，或推荐书这类主观伪评估方式置之不顾。但是现在看来，测验本身其实也相当主观，它反映出收集测验资料者的个性与偏见，而测验的内容与主题也难免失之偏颇。因此，测验结果不能取代人为判断，但是他们至少可以为决策过程，提供一套客套的评估标准。 性向测验显示，你将会在你父亲当老板的那一行飞黄腾达。 ——希勒（Ｐ.Sieler） 预测人类行为绝非易事，能干的管理者，必须懂得如何视情况去运用恰当的“彼德处方”。但是，假如这名管理者已经无法胜任本身的职务，那么不论他应用什么技术，终将无力回天。测验结果或许不能尽如人意，能力很强的应征者可能被拒门外，有些人也许会被升到力有未逮的职务，另一些人也许根本就不适任。但无论如何，无能的管理者，偶而也做出正确决定，这和猩猩乱敲打字机，凑巧拼出一个正确的同的道理一样。 以系统化思考来厘清规模庞大、混洗不明的问题，本来就令人望而却步，这也是许多企业家——天生的活跃者——最不愿触碰的烫手山芋。但是，如果他们想管理事物，而不是被事物所管理，这是唯一的选择，别无他途。 ——鲁凯泽（w.Rukeyser） |
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