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当代的问题在于，只有路标而无目标。 ——充龙伯格（L.Kronenberger） 在进入报酬动机之前，首先你应该（一）了解你企图达成的目标；（二）运用理性思考；（三）预测结果。唯有这么做，你才能借报酬来改变行为。 我要改变事情、我要看见事情发生，我不要一味光说不做。 ——加尔布雷斯（J．K.Galbraith） 从前的人大多必须工作以维持生计，他们的报酬是获得温饱。而对奴隶而言，工作可以使他们免受皮肉之苦。社会的变迁与科技的进步，已经使这种情形大为改观，现代人不再需要为了免于鞭打、饥饿之苦而工作，因此现代社会讲究的是更人性化、更复杂的报酬方式。 世界上所有美丽的感情，都比不上一个可爱的行动。 ——洛威尔（J．Lowell） 报酬的最终目的是刺激能力。如果我们的目的是使人类文明，使国家或各大组织，免于体系萧条的危机，那么每一个层级体系都应该任用人道主义者。在使报酬奇迹完全发挥最大功能之前，最好深入了解一个动机旺盛、有责任感，能力也很强的人道主义者的发展过程。 我的母亲很爱小孩——如果我是个好孩子，她一定什么都愿意给我。 ——“马克斯（G.Marx) 在良好的环境下正常发展的孩子，将会发展成一个有竞争能力、会关心别人、能够爱人与被爱，并且具备强烈动机追求有意义目标的个体。 婴儿真是人类好的开始。 ——赫罗尔德（D.Herold） 从出生到头几个月，婴儿主要是因为身体需求获得回应而产生满足感。当婴儿饿的时候，他会采用各种方式来表达不满之情，例如：哭泣、脸部表情、身体紧张，以及舞动手脚等。一旦被喂食，他的哭声就停止，不仅身体放松了，脸颊也因为心满意足、呼吸加深，而变得红润丰满起来。 在婴儿时代早期，身体的接触也能带来满足感。婴儿对拥抱、轻拍与抚摸的满足程度原本不比食物强，却因为它们时常与食物伴随出现，而逐渐增加了重要性。妈妈在喂宝宝的时候，将他轻轻拥抱依偎在自己温暖的身体上。身体接触与喂食的同时出现，增加了宝宝的满足感，经过一段时间之后，只要抱抱宝宝，他的满足感便会油然而生。 如果一位慈爱的母亲一边给宝宝进食、喝水，一边抱他、亲他、摇他、拍他，对宝宝来说，这个阶段的社会接触便充满了满足感，这也是宝宝社会化重要的第一步。 宝宝是家里的快乐泉源。 ——塔多臼（M.Tupper） 宝宝因为食物和身体接触，而在感情上获得满足感时，如再加上妈妈的笑脸和温柔的话语，他就会把言语当成一种鼓励。因此，当妈妈说“乖宝宝”的时候，婴儿便会流露出满足的表情。将食物、身体接触，自然而然地和微笑、语调、姿态、话语联合并用的结果是，只要出现以上任何一种行为，宝宝就会产生满足感。 当对宝宝说话和拥抱、逗弄、跳跃、摇摆等动作，联合出现的次数越来越多时，宝宝就开始对爸爸和其他家庭成员的行为产生反应，并透过与更多人的接触经验所获得的满足感，学会了如何回应他人，而这也是一切社会满足感的基础所在。宝宝因此学会了如何对各种不同的字眼，做出适当的反应，以及其他能够获得社会认同的举动。当地受到肯定时，就觉得心满意足；受到否定时，贝V沮丧不已。 宝宝就是上帝认为世界应该继续存在的最佳明证。 ——桑伯格 当身体的协调机能发达之后，宝宝会因为操纵嘎嘎作响的玩具或长牙圈（译者注：婴儿长牙时供他咬的玩具）而获得满足感，也会从能伸手抓娃娃或布偶的成就感中乐不可支。透过类似的活动，宝宝学会了从玩具或其他事物中获得满足，并从熟悉的事物中获得安全感。他可能会特别喜欢某条毯子或某个布偶，不论他到哪里，一定是毛毯（或布偶）不离身。宝宝原先是透过操纵东西获得满足感，之后，他开始发展出占有欲，并从收集东西中获取满足感。 一个人拥有多少，他的确定感就有多少。 ——塞万提斯 学习走路会带来满足感，而社会的肯定又增加了喜悦的强度。孩子因为成功的操纵环境而受到鼓励。和有形世界良好的互动关系，既鼓励了孩子，也提高了他的兴趣与动机。操作机械装置、骑三轮车、使用其他交通工具、开发所处环境，都能为人类带来满足与受激励的经验，也加强了他追求完美的动机。 生命的最高目标是行动，而非知识。 ——赫脊黎 小孩子透过观察与亲身经验，了解到金钱的用途。当他用钱买糖或冰淇淋时，也就见识到金钱的力量。原本对他毫无意义的钱币，居然能换来他喜欢的东西。当他有了用钱换取食物、玩具、服务、乘车、电影等各种经验之后，只要拿到钱就会让他高兴得不得了。 所有货币制度的原理都一样，因此，收集赌博的代币、邮票、折价券、钱币，或任何可以交换的东西，都可以产生满足感。 现成的钱就是阿拉丁神灯。 ——拜伦（Lord Bvron ） 成长中的孩子，在与环境发生互动后所获得的回馈，将影响他未来的行为。如果某种行为能带来令人愉悦或满足的回馈，他将来就会强化这项行为。相反地，如果某项行为会招致不愉快、痛苦或令人不满的经验，未来他会避免这项行为。因此，没有回渍的行为，通常会逐渐消失。 以下各种鼓励皆能带来满足感：食物、社会认同、赞美、物质取得、与环境互动的能力、金钱或其他财物。 孩子从学校获得的回馈包括：老师的赞美、同学的认同、作业本上的勾勾、金色星星、分数与成绩。 地位是另一种成就的表征。孩子赢了赛跑、输了比赛，或在全班名列前茅、居中、殿后，以及徽章、奖牌、制服、胜利彩带、成绩单等，全部象征着某种地位。 “我认为自己很了不起，”他说， “就篆你认为自己很了不起一样。” ——班斯（J．Bangs） 有些孩子会自然而然地开始检查自己的功课或作品，并对成果进行评估。在这种情形下。孩子会告诉自己，他的行为是否能被人接受。如果他认为自己做得很好，这和其他鼓励一样，会使他产生内在的满足感。当老师的注意力与其他外在鼓励不存在时，他就透过自我评价来鼓励自己，继续保持那项行为。 向我评价是最高层次的强化行为，它也称为本质强化或自我动机。常听到你许一个具有自我评价能力的人的赞美有：“他做得有声有色。”“他对自己的工作负责。”、“他一向合乎自己的标准。” 当自我评价发展到最高层次时，个体便以自己的社会或哲学概念为基础，形成一个“理想的自我”的观念，而后，再根据此一观念评估自己的行为。这种抽象的强化方式，能使个人行为臻至理想境界，有些人因此产生内在的满足感，而且其分量远超过外界施予的处罚。 世人应当认清真理，快乐仅仅次于美德。 ——波普（A.Pope） 获得满足感或强化的发展过程，始于食物，而后随着身体接触、言语、社会认可、成功的环境互动、金钱等货币制度、认识结果与自我评价，而得以日渐强化。以上任一种皆包含了早期的强化因素，因此各个发展过程均代表不断地扩大对强化因子的反应。 各个阶段的发展过程会出现部分重叠，而非独立完整的单元。它们在个人人格发展的整体过程中，有着相辅相成的重要性。以上提到的每一阶段，皆对一个健全人格的发展过程，具有举足轻重的地位，而且全都适用于报酬原理。 以上所述是能完全自我实现者的理想发展过程，他不仅为自己设定目标，坚定地朝目标迈进，也会评估自己的表现，以修正生活的进程，使自己不逾越正轨。懂得从经验中学习，并进而成为完全人者，的确相当幸运。因为父母为孩子提供成长环境的能力各异，而现行的教育制度，也未曾持续而有效地培养孩子自我评估的能力。 未曾忠告自己的人，也没有资格劝导别人。 ——塞尼卡（Seneca） 我曾经将不同的强化系统应用在小孩子和大学生身上，并研究企业中的报酬制度。基于多年经验，我发展出下列的“彼德处方”。 轻轻拍背和踢一脚，相距不过数节脊椎，然其结果却差之千里。 ——威尔科克斯（V.Wilcox） 彼德教学法：强化孩子所有合乎人道的行为。涸为孩子的行为是得到大人适当的注意力而强化，所以老师和父母可以鼓励孩子培养创造力、自信心，以及其他各方面的能力。每当孩子在学业或社会方面表现良好，大人便应给予相当的肯定，以增强他的人性化发展。 世间最有价值之事莫过于教养高贵的心灵。 ——圣经传道书 彼德配对法：将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。 在成长时期无法受惠于“彼德教学法”的人，可以利用救援之道来获得弥补。如果深入了解强化因子的发展体系，就能为发展不完全、反应迟钝的人，建立有效的强化过程。 任何评论家只要对所有新点子一概拒绝，都能发展一套漂亮的打击平均数。 ——威廉斯（J．D.Williams） 由于在大学里任教，我常有机会接触博士班的研究生。虽然他们似乎应该具备独立学习与研究的能力，但我发现，能够评估自己研究成果的博士班学生，真是少之又少。但即使是这些曾在这种只要求学生遵循老师的指示，而将学习研究的评估工作交给老师的死板教育制度中，受过多年训练的研究生，我还是能借着再教育，使他们成功地培养出自我评估的能力。首先，我会要求学生订定研究计划，建立成功的标准，确认检查点，并在每个检查点对成果进行评估；然后，我再强化学生自我评估的结果。换句话说，我不以我自认为最好的研究方式来评估学生的表现，相反的，我按照他自己订定的标准，强化他对自己表现的评估。学生得到赞赏和学业成绩的多寡，完全取决于他是否忠于自己的既定目标。这个训练过程，能够帮助学生学会独立自我评估。 一般人误以为成功会宠坏一个人，因为成功使人自以为是、自我中心、自负自满；但事实正好相反，成功使大部分的人更谦虚、容忍、仁慈。反而是失败使人变得既残酷又刻薄。 ——莫姆（S.Maugham） 从食物、拥抱等满足感的自然发展阶段，到认清结果与自我评估，“配对”都具有牵一发而动全局的重要地位。当妈妈将喂宝宝的举动，和对宝宝说话配对使用时，妈妈的声音和语言，就能为宝宝提供强烈的满足感。当孩子入学之后，老师将赞赏这类有效的强化因子，和作业上的勾勾联合并用，勾勾就增加了强化效果。长此以往，勾勾将成为正确答案的有效强化因子。 配对过程在日常生活中处处可用。在送花给心爱的人时，不忘加上几句赞美之词，这将加强满足感的程序。所以以后再出现送花行为时，受者便会自然而然地产生一股满足的情感反应。 我们最喜欢与最尊敬的人和事，通常取决于年轻时所接触的团体。 ——霍姆斯 洛威尔·斯诺乐（Loweli Scorer）学打高尔夫球的动机，多半是因为想接近他那群热衷此道的朋友。他进步神速，而且不久之后，其优异的成绩就在朋友间赢得了赞誉。在此，有两件事配合在一起——朋友的赞美和突飞猛进的成绩。之后，当他独自练球时，如果出现好成绩，他也能感受到过去接受朋友赞美时兴起的满足感。洛威尔·斯诺乐从此迷上了高尔夫球，而且有高度的动机来增进球技。 掌声是唯一令人欣赏的干扰。 ——格拉斯哥（A.Glasgow） 格林与巴瑞公司的中央部门已经开始走下坡，它已经成为整个公司中一个完全没有人味的部门。本·艾夫兹（Ben lfitz）被任命为该部门的经理，他走马上任后旋即发现，该部门的小组长和督导，只不过是在公式化的执行任务。于是他决意求新图变。 他与每一位小组长和督导个别约谈，并且表示他非常关心他们的问题和期望。他和每个人会谈时。都花费了相当的时间与精力，还帮他们设定合理的目标，以及衡量成就的标准。每个人都必须订定一连串的目标与一套衡量进度的评分标准，以后开会时，艾夫兹便按照他们的自我评估予以赞美。自我评估和赞美相随并至，有时甚至还可以获得额外的待遇。此举增强了自我评估的满足感。然后，本·艾夫兹鼓励各小组长、督导及员工，一起发展类似的自我评分型态。借此，艾夫兹增加了该部门整体员工的工作动机和参与感。 欣赏是件美好的事：它使别人的优点也属于我们自己。 ——伏尔泰（F．Vortaire） 员工的工作动机取决于许多因素，有些因素是在经理的掌握之内，有些则不是。 宪法、童年经验、工作以外的活动等等，都会影响员工的工作动机，而且都超乎经理的掌握范围。 尽管如此，一名经理还是能控制一些影响员工动机的关系因素，例如：授与或扣压报酬。 世人共有之能力为何？答案是：改变的能力。 ——安德鲁斯（L.Andrews） 彼德薪资法：只要表现优异就能获得薪资。 研究报告明白显示，如果要视薪资者为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。在一个组织中，如果上司与属下的关系是建立在猜忌之上，那么做属下的将永远无法了解，报酬是依据能力而定的道理。如果大家都相信，凡事唯唯诺诺、在办公室耍政治手腕或身为上司的亲朋好友，一定能够获得益处，那么对他们来说，“事实”与“真理”就完全无关紧要了。况且一般人的工作动机，大多受到他们本身观念的影响。 在某些状况下，人们对假象与事实的反应同样强烈。然而，假象多半是人类一手造成的。 ——李普曼 金钱在刺激工作能力方面的价值，完全取决于它必须满足某些需求，人的需求可以排列出先后顺序。最底层的是基本生存需求，这包括了身体健康与个人安全。社会需求居于中间，其内吝包括：沟通、爱、认同、尊敬及有意义的人际关系。位于最顶层的则是自我实现，包括了创造力、自治力，以及充分发挥个人能力。 了解需求的层级体系，具有非凡的意义，一旦低层需求得到满足，它们便不再显得那么重要，而高层需求则相对地益显重要。薪资的重要性，端视它需满足哪些需求。薪资可以购买食物，并满足某些安全及身体方面的需求。大多数人都能轻而易举地满足这些需求。当这类需求获得满足之后，它们的重要性便大幅降低，因此，如果薪资只能满足这些基本需求，就不能成为工作能力的有效报酬。 薪资是地位的表征，它能够满足一个人在尊严与认同方面的需求，正因为如此，薪资才能成为一种重要的报酬形式。 ——劳勒三世（E.Lawler Ⅲ） 彼德升迁法：当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。 诸多例证显示，将升迁视为工作表现杰出时的报酬，其实并不能真正激发员工的工作能力，充其量它只能在一个人向上升迁的过程中，提供暂时的利益。同理，提高薪资也许在短期之内有效。事实上，高薪而无能的技师、老师、贸易商、物理学家、工程师、行政人员、政客，比比皆是。由此可见，光是金钱，不足以激发工作能力。 在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管道。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不致于会有为奖励杰出的研究人员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度，便缺乏一个有效的报酬制度应有的弹性。 我们超付他薪水，但是他值得我们这么做。 ——戈德温（S.Goldwyn） 吉兹（E.Z．Goze）是一名业绩卓著的业务员，他已在爱提尔理与莱特企业累积了数年工作经验，上级有鉴于他的出色表现，便将他升为业务经理。由于他对新职务的认识有限，因此仅能勉强维持业务部门的运作，至于他的组织能力则有待加强。吉兹升任届满半年之后，公司方面发现。瑞德·安（Red E.Aim）是一名能力很强、经验老到的业务员，他在公司已逾两年；更重要的是，他具备非凡的组织长才和领导能力。但瑞德·安可能要等十一年吉兹退休以后，才有机会当上业务经理。 他们为自己的错误辩护，就好像在为自己的遗产辩护一样。 ——伯克 在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。 宇宙间充满了许多奇妙的事物，且耐心地等我们的智慧变得更敏锐。 ——费尔波特斯（E.Phillpotts） 彼德地位法：有系统的提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。 社会认定阶级或地位的方式有很多，照某些部落的习俗，酋长坐镇在一颗硕大的石头上，便是权高位尊的表征。在另一群部落中，酋长的房舍或小茅屋可能有一个特殊的标帜，以突显他的地位。至于平民百姓的阶级，则决定于他家的摆设、勋章的多寡、床位的高度，以及他的小屋和酋长住所间的距离。 现代商业组织，也是建立在相同的架沟之上。公司总裁的办公室，往往位于大搂里最显著的地方。通常就座落于顶楼。且其办公室内部空间宽广，铺着厚沉沉的地毯，庞大的办公桌和舒适的座椅，优雅有致的错落其间。相比之下阶级较低者的办公室就小多了，里面的陈设比较廉价，地毯也稍薄几分。 无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界，都可以借着改善员工工作环境的品质、舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师，可以享有选择座椅或工作地点的权利，以为奖励。在大型机构中，办公室是用来彰显地位的，而下列各项陈设则是阶层的表征： ·办公室大门玻璃上漆着姓名 ·悬挂于门上的镀金名牌 ·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上 ·局部使用玻璃隔间 ·连到屋顶的隔间 ·办公室的大小 ·窗子的大小 ·有窗子 ·窗子加装窗帘 ·地毯 ·办公室设备 以上的清单虽则不甚完备，但至少能为你提供一些灵感，借着提升员工工作场所的品质，以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室，可能是刺激许多富有强烈企图心及进取心的人，热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性，使优秀员工不必离开原本的工作岗位，就可以享受到适当的报酬与奖励。 我们为建筑物塑形；而后，建筑物也为我们塑形。 ——邱吉尔（w.Churchil） 一份工作成果报告显示，部门经理恩斯特·培尔（Ernest A.Peale）总是圆满达成规定的任务。某日，当培尔踏进办公室的那一刹那，他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里，原来，办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说，但他已从上级这个小小的体贴，知道自己的努力受到了赏识，而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步，信心便随之增加一分。，过几个月，他持续不断的工作佳绩又获得了报偿，当他开车上班时，可以把车子停放在一个漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中，都将他的管理氏才展露无遗，于是公司便借“彼德地位法”，奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后，他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。 除了“安排”之外，没有任务东西是新的。 ——多兰特 电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、座椅、艺术品、装框的奖状与证书，都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品，而且即使行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰；日换新的时候，便是另一个轮回的开始。 “彼德地位法”使表现优异的员工，在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼德地位法”时，在方法上要既敏感又创新。根据传统观念，每一个阶级的办公室都应该予以标准化。不按工作表现来提高工作场所品质，的确可以为公司省下一小笔钱，但这笔钱却不足以弥补公司在员工能力方面的损失， 双颊红润的酒窝女郎，你是天上的掌上明珠。 ——曼纳斯（L.Manners） 彼德效率法：鼓励员工相信，效率为报酬之依据。 如果想以报酬做为激发员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖掖表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。 任务完成之后，享乐方随之而至。 ——波洛克（R.Pollok） 杰克·毕治沃特（Jack Hilgewater）是贝曲凡尔火箭船公司的总裁，他告诉我，地手下的高级管理人才，已经在负担得起的范围内，制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。但是分红制度付诸实行后，却令他大失所望。他还听说，员工都把分红制度当成笑话看待。 当我针对贝曲凡尔的员工进行访谈调查后发现，他们认为这套分红制度，只不过是老毕治沃特用来提拔自己亲朋好友的特殊管道，而这些人早已占据了公司大部分要职。 如果你连和自己都沟通不良，那么怎能奢谈和陌生人沟通。 ——菲佛（J．Feiffer） 彼德建议法：依表现优劣，赏罚分明。 如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其他奖励制度。 为表现不好的员工加薪百分之五，为表现杰出的员工加薪百分之十，是一项不智之举。对于这种奖赏制度，各家看法殊异，然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。 赞美所有的人，其实等于没有赞美任何人。 ——约翰逊（S.Johnson） 毕格曼(O.C.Bigman)是瑞普全公司(Wrapture，Inc.)的总裁，该公司是都德企业中，专司包裹与包装的分支机构。毕格曼发现在同样一个职位上，最优秀员工的生产量，是最差劲员工生产量的两倍。于是他决定应用“彼德建议法”，把两位员工的薪资分为三部分。薪资的第一部分以员工操作担任的职位为基准，所以职位相同者，第一部分薪资所得皆同。薪资的第二部分以年资和生活费为基准，每名员工这部分的薪水，每年都会调整一次。至于薪资的第三部分，就不是自动调升的了，而是以每名员工每个月的工作表现为依据。 瑞普全公司表现最差的员工，其第三部分薪资为零。至于表现最佳的员工在第三部分薪资所得，则超出其他两部分的薪资总和，毕格曼对员工阐明，这和加薪不可相提并论，它完全是恨据员工每个月的工作表现而有所增减。唯有碰到职位发生异动、生活费用提高、年资加级等情况，才有可能调薪。 薪资中的奖金部分时有增减，因此，如果表现不好薪资便随之滑落。当员工亲眼看到有功者得奖金时，他们就会相信，瑞普全公司的确存在着一套奖励制度。 若要强化我的能力，请鼓励我的优点，而不要同情我的弱点。 ——艾尔科特（B.Aicott） 彼德利润法：让所有员工共同分亨利润，使公司成为全体合作的企业。 让每个人受到应得的尊重，但绝不对任何人产生偶像崇拜。 ——爱因斯坦 彼德保护法：福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。 借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力。将福利做为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱冈，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。在大多数企业组织内，通常只有主管级人物能够享受公司提供的大轿车、不设支出上限的帐户、夫妇同享的商务之旅、股票自由买卖权，以及俱乐部会员证。公司所持的理由是，这样可以使企业主管对公司的利益关切更殷。更重要的是，额外的非金钱报酬，等于为高收入的主管级人士，提供逃税的机会。 高所得高满足。 ——莎士比亚 伊格（B.Eager）是一位积极进取的年轻主管，他被调升为华区与魏特产品有限公司的区域副总裁。这新职首先使他有资格加入公司的“管理——奖励计划”，这包括了可以享有一万股股票的自由买卖权。伊格非常急于表达他对公司的感激与忠诚，于是，他用自己的存款及银行贷款，买下了一万股股票。结果，股市惨跌，股票面额滑落了百分之五十。但事实上，这件事和他的能力或对公司的忠诚度，根本不可相提并论。 生命中仅次于掌握先机的事，就是知道何时放弃到手的利益。 ——迪斯瑞里（B.Disraeli） 伊凡·奥斯汀（Ivan Austin）接受了公司提供的升迁机会，于是，他必须从加州的圣塔克鲁兹（Santa Cruz）搬到公司总部所在地纽约。他的薪水调高了一些，但是纽约高昂的生活费，打平了加薪的部分。此外，公司还配给一部轿车，但是他很少开车代步。因为他每天必须花费相当长的时间，耗在纽约市令人神经崩溃的跨城公路上。不消一个星期，他就坚起白旗，改搭通勤火车进城上班。如此一来，不但节省时间，也保住了他尚未全盘崩溃的神经系统。 他在乡下没天没日地工作，只好搬到城里去；到了城里叉没天没日地工作，只好搬回乡下去。 ——马奎斯 彼德美食铺：让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。 报酬专家、管理顾问、行为科学家、员工和工会领袖均一致赞同，应该为员工提供选择报酬形式的机会。 如果一间美食铺中的美食包罗万象，花样繁多，那便可以满足每一位顾客的胃口。同理，如果你设计了各式各样的报酬方式，就可以满足每名员工在薪水、享受、安全感、自我实现等方面的个别需求。 对一名必须养家，而且急于买一幢房子的年轻员工而言，自由买卖股票权、退休福利、乡村俱乐部的会员证，也许不是最佳的奖励方式。因为以上这些非金钱报酬，并不能为他解燃眉之急。经过数年，当他步人事业中期，这些报酬也许就比较能够引起他的兴趣了。可供选择的报酬形式应该包括：红利、延长假期、选择做计划或做创造性的工作，以及形形色色的福利等。 “彼德美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（Cafeteria Method of comipensation）及“超级市场观”（Supermar-ketConcept），它是透过员工自己的选择，达到了报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。 所有的好人回过头来帮助自己的时候到了。 ——尼尔森（F.Nelson） 彼德目的法：若想鼓励及强化员工的表现，就明确的告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。 明确的工作目标，不但清楚传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。 莱待·安（RyteＯnn）是突纳维尔中央铁路公司里一位经验老到的敲轮员（wheelTapper译者注：火车进站后以槌敲击轮子的人），当有人问他，为什么要敲击火车的轮子时，他的回答是：“我不知道。” 将水桶放人枯井，等于马齿徒长而一无所获。 ——考泊（w.Cowper） 彼德参与法：奖励团体表现。 对许多入而言，最强烈的工作动机，来自于工作本身的挑战性、成就一番事业，以及接近心目中仰慕人物的机会。 有时候，不能单看一名员工的表现，来决定报酬的高低，而必须以团体表现做为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。 没有任何一名船员。会因为个人划得特别卖力而受到赞美。 ——爱默生 特洛真牵引机公司在装设了生产线的初期，产量的确有所上升。但是近几年来，越来越多从生产线制造出的曳引机缺少了零件。造成此一现象的原因似乎是，工人对一成不变的工作内容感到厌烦。该公司提出的第一条解决对策，是尽量增加质检员的人数。不久之后，质检员也开始对干篇一律的工作内容生厌，于是，有问题的曳引机也能盖上通过检验的印章出厂。 赖特(I.C.Lyte)是一位相当干练的工业工程师，他重新规划生产线的作业流程，并将员工编成几组，分别负责生产线上的一个重要部分。一组负责组合传动装置，另一组负责装设机械系统，其他依此类推。机器出厂后，只要在保证期间内，没有接获任何故障报告的小组就可以获得奖金。 在群策群力风潮的鼓励之下，员工们皆合作无间。暇疵与故障不复存在，员工也不再认为工作枯燥乏味，因为他们都尽量贡献一己之创意，来改进作业流程与产品品质。 人类修筑了太多的墙，却没有搭建足够的桥梁。 ——派尔（D.Pire） 彼德授权法：为有能者提供发挥创意的机会。 许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就叮以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重的是实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。 个人特质是一切美好事物的根源，无论在何处，皆应被珍视与尊重。 ——李希特（J．Richter） 彼德赞美法：传达你对员工杰出表现的赞赏。管理的定义，就是安排、委派、监督、做决策、拟计划、协调、知会与控制的过程。大多数对管理的诠释都遗漏了最重要的因素，亦即与人通力合作，共同达成目标的方式。团队合作首重和谐、了解、共识、善意、友善及热情。 赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。 有时候我们厌恶的不是阿谈馅媚本身，而是我们被人阿谀的方式。 ——罗什富科 哈特（M.T.Hart）是个位尊权重的管理者。他将全副精神都投注在企划、组织、命令、与控制方面。他认为，执行他所交付的指示与计划，就是属下职责所在。当同事谈到人际关系是管理相当重要的一环时，哈特总是嘲讽他说：“好人跑最后。” 哈特参加了一个主题为“修正行为”的研讨会，他对会中提出的研究结果深感兴趣。离开会场后他雀跃万分，因为他又学会了一项使唤部属的新伎俩。接下来两个星期，他紧紧盯住员工们的表现，以观察受宠若惊的部属，在受到他言过其实的赞美之后，会不会工作得更卖力。结果，几乎每一个得到赞美的员工，都立刻对他起了戒心，而且也唯恐招来同事的嫉妒。 即使在政治界，也存在着恶有恶报的因果论。我相信，这是和物理或化学定律一样精确的自然法则。 ——尼赫鲁（J．Nehru） 弗兰克·亚伯（Frank N.Abie）的管理风格，一向主张如何在体谅个人和强调效率之间取得平衡点。他无时无刻不考虑到部属的感受与福利，也非常乐意和他们共同解决问题。他的赞美与认同，往往能够有效地提升员工的工作成效。 能受到众人称赞之人的赞赏，是－件令人开心的事情。 ——豪（T.Howe） 彼德声望法：和各阶层的优秀员工沟通。 几乎每个人都和地位显赫的人攀刚关系。群众簇拥着有名的演艺人员、作家及政客，只为了能看上眼、碰一下，或和他们握握手。在一个组织里，和高级主管建立关系和沟通意见，对员工而言是莫大的鼓舞。 在传统层级体制的组织下，沟通常是由位高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。 跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上，获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的层峰做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并使其愿意留在原职，继续发挥其才能及贡献。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成牛尾，地位一落干丈，也可能因此永远无法脐身该层级的顶尖位置。 在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自于所有层级最直接、最有效、也最实际的建 整体比其组成分子的总和简单。 ——吉布斯（w.Gibbs） 彼施趋近法：透过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。 在此之前所讨论的各种报酬方式，它们的前题是大家必须具备共同的目标。事实上，假使员工在获得上司认可，达成了个人企求的目标后，身为主管者也应予以鼓励，因为“彼德趋近法”的适用范围，并不局限在需要具备共同的目标。但你必须先了解，自己是否有权利改变他人的行为。我曾经使用“彼德趋近法”，帮助过许多弱智者、精神病患者、神经衰弱者及其他重度残疾者，以增进他们的行为能力。我一直深信，虽然这些病人没有能力订定个人目标，我还是应该不遗余力地帮助他们。 关于良心问题，不能以少数服从多数。 ——甘地 因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行为，通常会在未来重现，由于人类大部分的行为，在重复时不可能分毫不差、一模一样，所以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。若想达成此一目标，就必须利用人类行为有所歧异的特性，而且只强化合乎预期理想的反应。 除了变化之外，世界上没有任何事是永恒不变的。 ——斯威夫特 琼斯（D.V.Jones）是益精市赫赫有名的康太奇船务工程公司的总裁，他将自己的女婿诺亚·康特（Noah Count）安插到零件部门。琼斯希望零件部门的督导金尼·尤斯（GeneYuss），能教诺亚如何处理部门一些必要的例行程序。不久之后，金尼·尤斯终于体会到，琼斯赋予他的任务，是一项多么重大的挑战。 虽然金尼很仔细地为诺亚反复解释与示范，诺亚还是忘了在库存箱上记录存货量，填写存货清单时也填错行，而他的工作记录更常常令人丈二金刚摸不着头脑。金尼·尤斯对这个问题做了一番慎重的考虑之后，决定重新改造诺亚的行为，使之合乎既定的行为标准。他明白地告诉诺亚，如果他要成为一个能干的人，就必须做到哪些事。而后，只要一有机会，他就对诺亚朝“能干”之目标迈进的行为予以嘉许。当诺亚写了一张可以看得懂的记录时，金尼不但称赞他，还进一步指出，这分纪录之所以易读好懂，是因为它既整洁又清晰。金尼有系统地强化了诺亚在每一件任务中的最佳表现，直到从“趋近”的角度来看，他已经达成令人满意的表现为止。金尼·尤斯心里明白，如果他要等诺亚·康特把整件任务都处理得既高明又利落，他可能必须无止境地等下去。 宽大为怀者，财富无限。 ——勃朗宁爵士（Sir T.Browne） 惜由以上的讨论可知，我们可以运用“彼德处方”来鼓励员工杰出的表现。虽然在传统上管理技巧仍大多应用在商业方面，但它们对政治、教育、民权，或任何必须变化人类行为以达成有意义目标的努力，也都贡献良多。 切莫等到太迟才记起，生命的意义不在于事业，而在于生活。 ——福布斯 注释 ①你可以逆向使用“彼德地位法”，做为解雇员工的手段。有一位高级主管了解到他升了一名不适任的员工，如果开除这名员工，别人一定会怀疑他先前决定人事案时，是否不够明智。于是他的当务之急，是想办法让这名员工自动辞职。这名员工于星期一上班时，当他一踏进办公室，脚底便将一个讯息迅速传达到他的整个神经系统：地毯垫毡已经从地毯下抽除了；星期二上班时他又发现，办公室大门上的名牌已被摘除；到了星期五，当他看到连办公桌都被搬走时，他就开始另觅工作了。 |
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