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半导体历史的里程碑——台湾集成电路公司董事长张忠谋


  今年58岁的张忠谋,1958年毕业于麻省理工学院,获硕士学位。后与集成电路发明人杰克·科比等人同入美国德州仪器公司,并在此扬名。43岁时再入斯坦福大学,获电子专业博士学位。1987年回到台湾,创立台湾集成电路公司,把台湾的制造业名声推至顶峰。
  从1994年开始,张忠谋领导的台湾集成电路公司,连续三年营业额倍增,获利从35%到40%,再到50%。1997年销售额为13亿美元,盈利达5.35亿美元。其卓越的表现被美国《商业周刊》评为1997年度全球25位最佳管理者之一。


    管理精粹   

  ●张忠谋最爱说:“大策略看市场,小策略看对手”。
  ●“只做代工,不与客户竞争的永续性原则”是张忠谋为企业立的信条。
  ●身为领头羊,张忠谋指出:“每件事都是经理人的当务之急。”
  ●媒体评论张忠谋:“他是一个让对手发抖的人物”。
  ●关于未来,张忠谋说:“今天成功,不代表5年、10年后会成功,也不代表今年会成功。”
  “改变了产业游戏规则(指没有自己的产品,又帮别人代工),半导体业史上理应记载他一笔。”
                          商业周刊1997

半导体历史的里程碑

  台湾集成电路公司能克敌制胜,赢得世界第一,靠的是正确的策略。在张忠谋20余年领导生涯中,他非常注重策略,他认为大策略看市场,小策略看对手。
  大策略通常要靠领导人的洞见,是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。
  拟订策略更是要着眼未来,领导人最重要的任务就是想未来、规划未来,董事长应该花75%的时间想未来,总经理应该花50%的时间想,副总经理应该花25%的时间想。领导人也应该不断给经理人出问题,逼他们想公司的未来。
  满头银发、深邃的眼神,他不属于冲锋陷阵的典型,也没有热情洋溢的领袖魅力,60多岁依然挥军作战的他,沉默、神秘,却又准狠、严厉,一出手就要打国防级战争。70年代他就掀起全球半导体大战,被国际媒体喻为让竞争对手发抖的人。
  在被誉为世纪金矿的黄金产业——半导体业内,谁能挑战英特尔公司?谁能撼动摩托罗拉公司?
  台湾集成电路公司不但让英特尔、摩托罗拉成了手下败将,而且将半导体业从一片荒原点化成绿洲。知道这艘所向披靡的旗舰,它的船长是谁吗?他就是张忠谋。

  清晨八点,一辆黑色的奔驰轿车,从台北缓缓驰向新竹。
  车里的张忠谋,穿着黄绿格子交织的衬衣、米色西裤。车里出奇的静,没有音乐,古典的、现代的都没有;没有新闻,车上的大哥大,仅供紧急时用,唯一能听到的声音是,只有当他点燃烟斗时发出的嗤嗤声。
  窗外喧嚣、杂闹,张忠谋的沉静,似乎与窗外的城市搭不上调,看起来,他甚至很孤寂。踏入他的办公室,简单的陈设,简单的人——一位秘书,一位收发,很难想象这是坐拥上亿美元的董事长办公室。
  但是一踏入台湾集成电路公司,霎时,感觉到张忠谋并不孤寂。来回奔走的工程师,徘徊走道的经理,都挥洒出张忠谋的影子——精确、敬业、严谨。10年来,台湾集成电路公司一群30出头的员工,从平地搭起一砖一瓦,在贫瘠的土壤中,栽起成荫大树,以全世界第一家专业代工半导体公司出现(不生产自己产品,设计公司拿图样,请台湾集成电路公司生产),创新产业竞赛、撼动竞争规则。台湾集成电路公司,让台湾的半导体业首度在国际扬名。催生者、领航者、运筹帷幄者,始终都是这位沉静的董事长——张忠谋。
  今年67岁的张忠谋,是亚洲薪水最高的经理人之一,年薪加红利超过100万美元。他领导的企业——台湾集成电路公司,1997年销售额为13亿美元,盈利5.35亿美元,是全台湾最赚钱的企业。
  半导体,从电话到冰箱,从宇宙飞船到卫星,无所不在,是电子产品的心脏。半导体市场快速成长,至公元2000年,产值将达3000亿美元,被誉为世纪金矿产业。世界各国竞相投入此产业,白发、沉静的张忠谋,正在默默建构半导体王国,采掘此世纪金矿。极少公开露面的张忠谋,以长远的思考、宏观策略,以及细密的执行力见长,在国际科技产业界举足轻重。
  张忠谋领导四家高科技公司——台湾集成电路公司、世界先进、慧智、美国晶元科技。在张忠谋的企业版图中,还除了旗舰——台湾集成电路公司是世界半导体业里第一家专业代工的公司外,有很多“唯一”。在台湾的半导体公司,都由美日转移技术,世界先进是唯一技术自主的公司,而且更远在美国硅谷。哈佛大学教授迈克尔·波特说:“企业必须选择一套与众不同的策略,才有持久的竞争力。”张忠谋正是这一言说的体现者。
  出了台湾,更能发现他的声誉及影响力。
  美国《商业周刊》指出:“台湾集成电路公司改变了产业游戏规则(没有自己产品,只帮别人代工),半导体产业史上会记载他一笔。”

◇让对手发抖

  张忠谋与半导体渊源深厚,40年前,张忠谋与半导体开山始祖摩尔(Gordon Moors,英特尔创办人)同时踏入半导体界,与集成电路发明人杰克·科比(Jack Kilby),同时进入美国德州仪器公司,那一年,他正好27岁,是麻省理工学院毕业的硕士生。
  在60、70年代的台湾,绝大多数人还没听说过半导体。隔着太平洋的张忠谋,已在指挥世界第一大半导体公司——德州仪器公司,开疆拓土,痛击竞争对手,英特尔、摩托罗拉都曾是他的手下败将。“掀起全球半导体大战,让竞争对手发抖的人,”1974年5月号的电子杂志,这样描述当时43岁的张忠谋。
  张忠谋在他德州仪器1-4世纪的岁月,正是半导体百家争鸣、动辄风云变幻之际。有企业如流星,一闪而逝,有企业盛极而衰,更多企业虎视眈眈,乘势而起。张忠谋运筹帷幄,纵横脾睨。1972年,他接下全球半导体业资深副总裁职位,德州仪器交给他“世界第一”的冠冕,他自始至终紧紧握住,丝毫不给别人觊觎的机会。
  当时半导体是新兴行业,产业混沌,没有数据,没有先例,全靠他的判断力和洞察力汇成策略,再以此建立克敌制胜的团队。现今他的部属分散于世界各地,有的在硅谷、有的在欧洲、有的仍留在德州,但谈起那段和张忠谋一起打拼、横扫敌军的日子,仍觉得那是他们生命中的高潮,至今难以忘怀。“他设定高标准,也对你有高期望。”后来任英特尔副总裁的卡登说。
  在德州仪器,张忠谋学习到国际公司的管理经验,这对后来创办台湾集成电路公司很有帮助。台湾集成电路公司成立后,就采用国际公司的架构,例如财务制度移植自飞利浦、人事制度移植自德州仪器。
  因为有在德州仪器的经验,使他日后坚持专业管理人的原则,在台湾众多家族企业中,风格独特。他会为员工福利向董事会力争,例如台湾集成电路公司一成立,就决定拨出利润的20%作为员工的红利,董事会犹豫,经他力争才同意。当经营层没有尽力,业绩不佳时,“他也会全力承担责任,尤其不会偏袒部属,让投资者放心。”一位资深主管说。
  更由于国际大企业严格的洗礼,张忠谋更有着坚强的毅力。“你知道,有问题,他都会守那里。”台湾集成电路公司董事张安平记得,7年前,他和张忠谋一起去谈判,从下飞机开始,谈到凌晨3点钟,红着眼睛,近60岁的张忠谋依旧不放弃查证每个数字,仔细问每个问题。

◇不做第二

  访问张忠谋的过去,是一大困难,他可以天南地北,谈历史、谈科技、甚至谈文学,惟独不善于谈自己,尤其是自己过去的成就。他说:“这一行只能往前看,不能往后看。”
  张忠谋进入德州仪器的第一个工作,就是个大考验,IBM将一批自己发展出来的几项产品移转给德州仪器,其中之一,而且是最难的,就是由他负责。他领着几位工程师,不眠不休,经过一年多的努力,终于将这项产品研究发展成功。成果卓著,而且青出于蓝更胜于蓝,良率(半导体里最重要的竞争利器,良率越高,成本就越低)甚至超过IBM的研究。他的表现惊动了当时德州仪器的总裁海格,对他开始另眼相看,希望培植他做德州仪器的研究发展最高主管。
  张忠谋并不是学电子的,他的半导体知识都是靠这几年边做边学的,而且也只有硕士学历。德州仪器希望能送他进博士班读书。“他们问我希望进哪里读,我说斯坦福,他们很满意。”因为斯坦福是当时全美半导体研究最好的学校,当然也意味着很难进去、很难毕业,德州仪器的人觉得他很有志气,要读就读最好的。
  3年很快就过去了,张忠谋重回德州仪器,面临更大的挑战,也要缔造自己的纪录。
  第一个纪录,是把一个部门的营业额,一年之间提高一倍半。当时IBM需要一种电晶体元件,但德州仪器一直没办法供应,他的前任负责人开了数十次会议,仍然没有结论。不是说开发不出来,就是说开发出来,IBM也不会要。但是张忠谋,这位34岁的经理一上任,开了两次会,就指定几位工程师一起去发展。在几年的工作经验里,他累积了对IBM足够的认识,他认为开发出来IBM一定会大量采购。果然开发出来后,需求应接不暇,营业额和利润都呈倍数增长。那时候,他已管理3000位员工,营业额5000万美元。
  德州仪器总把他派到最艰难,但最有成长潜力的部门。35岁升任集成电路部门总经理、36岁升任副总裁,5年后,升任主管全球半导体业务的资深副总裁。现今全球半导体第一的英特尔当时不过刚在硅谷成立,营业额也不过几百万美元,而德州仪器已雄霸世界第一多年,呼风唤雨。在公司内,半导体业务占德州仪器的50%,全世界六七万员工,其中两三万员工都归张忠谋管,那年他仅41岁。这位来自中国的资深副总裁,已是公司内第三号人物,仅次于董事长及总裁。
  张忠谋跃登华人在美最高层经理人。
  大企业是美国的典型产物,也是美国为白种人建构的最后堡垒,黄皮肤黑头发的他,如何攻进的?
  他设定高目标:他一出手,就要争世界第一。
  目标一旦设定,他很少妥协。70年代,英特尔在存储器市场所向无敌,很多企业抱憾退出,张忠谋坚挺前进,要跟英特尔拼到底。
  他更以坚毅达成目标,例如当他刚回台湾的时候,只学过两年汉语的他,坚持在讲汉语时。绝不夹杂一个英文字。
  由于他从事的科技行业,日新月异,他勤于求知。“不管他到哪里,他都要到书店。”一位接近他的人说。
  另一方面,绰号“张大帅”的他也开始显现威风,他要的报告,今天要就是要,绝不能迟交,作得不好的报告,往往丢回去重写,给部属的目标,远超过他们的能力,“更无法忍受平庸、不努力的部属”,“他讲起你的缺点时,会一条条说尽,你会奇怪,他怎么有那么多材料可讲。”他的旧部属,现任台湾集成电路公司总经理布鲁克说。
  性格过于刚烈耿直,不愿与人妥协,阻碍了他晋升总裁之路,例如当年德州仪器总裁菲柏重视消费电子,不愿大幅投资半导体,他在公司每个场合都大声疾呼,不管总裁在不在场。
  “我是容易发怒,”他承认,“但那是基于做事的热诚,为什么事情总是做不好呢?”基于做事的热诚,在德州仪器,虽然步步高升,他觉得责任更重,“升迁不应是一个人的里程碑,”他说,“人有旦夕祸福,美国企业也可能一夕大局突变,谁能说得准呢?”“一个人最大的快乐,应该来自做成一件事,而不是名利。”

◇改写游戏规则

  他拟订策略、督促部属,为他们争取公司资源,不时到实验室鼓励彻夜伏案的研究员,往欧洲拜访客户,来亚洲建立生产基地……
  在德州仪器的1/4世纪里,他打过无数场战役,最著名的两场仗,不但他记得,他的部属记得,美国产业界也都记忆犹新。他推广当时最新的半导体制程,席卷全世界50%的市场,成为产业标准;他首先发动动态随机存取存储器(DRAM)市场之争,英特尔曾是他的手下败将。
  在这场战役中,能克敌制胜的原因,是他首重拟订策略,快速行动,到今天,台湾集成电路公司有此成绩,也归功于张忠谋当初选择策略的成功。“他是典型的策略家,”一位企业界人士指出。例如在1972年,德州仪器准备发展存储器,当时市场主力产品是1K(目前为16M,即当初容量的16,000倍),最大竞争者就是英特尔,但张忠谋决定,要做就做4K才能竞争得过,“他不但有策略,而且策略要超越今天。”他在德州仪器的部属罗夫说。
  在威势逼人的国际大企业里,经理人一旦出手,就必须能席卷全球,张忠谋拟订策略后,更要快速行动、主动出击,他总是push、push、push,丝毫不留情,直到达到他要的为止。
  在60、70年代,正值电子业战国风云四起,旦夕之间,新产品会取代旧产品、新制程取代旧制程、新技术取代旧技术。此时,要席卷全球,就必须大力投资研究发展,推出新产品,让顾客选择增加。
  他不但快速推出新产品,而且定时降价,夺取市场。今天看来这并不稀奇,而在当时这是“撼动产业界,改写游戏规则,”一位半导体从业人士说。例如,德州仪器开发出新产品后,张忠谋就和客户协定,每季降价10%,而且他说到做到,即使成本一时无法降低,他也信守承诺,顾客纷纷转向德州仪器。竞争对手如摩托罗拉,不但疲于应付,更无招架之力。
  定期降价策略,后来被电子业广泛采用,但10年前,当张忠谋与英特尔总裁格鲁夫(他比张忠谋晚进半导体行业甚久)会晤时,英特尔仍坚持微处理器不降价,张忠谋就断言,如果不降价,英特尔就不可能夺取高市场占有率。几年前,英特尔果然开始调降微处理器的价格。“要吓退竞争者,这是唯一的办法,”他说。
  今天,半导体战国风云依旧,只是规模更大、更狠,一出手就是你死我活。往日,一个厂只要几千万美元,现在动辄上10亿美元,执台湾半导体牛耳的张忠谋,责任更重大,“当初如肉搏战,现在则如核大战。”他说:“打了40年,我还要打下去。”不管是肉搏战、游击战、核大战,在场场战争中,张忠谋总是身在其中,也身先士卒。最重要的,是在那1/4世纪中,他身在世界级企业,往来世界级企业中,打的是世界级的仗,培养出世界级企业人的胸襟,不服输的他,不但要做世界级,还要做世界第一。
  因为与当时德州仪器新任总裁菲柏意见不合,张忠谋决定离职,虽然董事长再三挽留,他还是决定另辟事业第二春。“没有舍,就没有得。”他说。

◇创造一个产业

  1987年,张忠谋以在美华人最高企业主管回到台湾,多年往来于国际,张忠谋看出台湾的制造优势。从作业员到研发人员,都具有一定水准。“台湾重教育,人又肯学,”张忠谋说。在脑子里迅速整合资料及平日思考所得,他下了个大赌注,成立世界第一家专业代工公司——台湾集成电路公司。美国《商业周刊》指出:“他的决定成为半导体历史的分水岭。”
  台湾集成电路公司成立之时,台湾半导体业仍是一片荒原,公司成立之后,带动了台湾半导体业投资热潮。“台湾集成电路公司是催化剂,将半导体业一片荒原点化成绿洲,”台湾宏基电脑总裁施振荣说。
  台湾集成电路公司把台湾的制造业名声推至顶峰,美国第一家芯片设计公司Altera,委托全球各大半导体厂制造,拿到日本做,要12个星期,拿到新加坡做,要6个星期,在台湾集成电路公司,4个星期就好了。
  在波士顿268号公路上,沿途布满大大小小的高科技公司,Analougue Device把低层次产品留在美国做,高层次却运往台湾给集成电路公司做,打破台湾只能做低价位、中等价位产品的刻板印象。“他们十年如一日,产品有一贯的品质,”总裁捷瑞如此评价张忠谋的公司。
  1997年台湾集成电路公司,已经连续风光三年,营业额每年倍增,获利率从35%到40%,到50%,1997年盈利5.35亿美元。10年后,张忠谋要求台湾集成电路公司营业额要做到美元100亿,那时,这家从台湾起家的高科技公司,在半导体业的影响力,将与位于美国硅谷的英特尔不相上下。
  今天台湾集成电路公司,停车场上一字排开奔驰轿车,客户争相从欧美及台湾各地前来拜访。一位客户估计,台湾集成电路公司只要帮他们多生产1000片晶园,他们就可赚30万美元。“台湾集成电路的业务人员,只要负责说‘不’就行了,”一位半导体业人士半开玩笑说。
  风光的台湾集成电路公司,让人很难想象1987年到1990年的艰难历程,总经理难产,销路打不开。当时厂长曾繁城还记得,1990年,董事长张忠谋在圣诞节带着两位部属,在冷清清的办公室里,做下年度经营计划,三人相对苦着脸,不知道下年度的客户从何而来。
  台湾集成电路公司在美国办事处更是捉襟见肘。今天在硅谷,拥有40人的台湾集成电路公司美国办事处,当时只有一位业务代表。他家住东岸佛罗里达州,星期一从佛罗里达坐6个钟头飞机到西岸硅谷,周末回家,拜访客户,介绍台湾集成电路公司。“一年多,没有带进什么客户,只有每次来台湾,向我举起大拇指说,我的方向正确。”张忠谋说。
  张忠谋认为台湾集成电路公司既然是国际公司,希望能找外籍人士,担任总经理。他找了几位前任部属,包括英特尔副总裁,和现任总经理布鲁克,但这些人都不愿来台湾,张忠谋说:“加上我这个代工的馊主意。”
  寻寻觅觅,终于找到原任美国通用电气公司半导体部门总裁的戴克,张忠谋与他促膝长谈后,终于说动他,认为专业代工有前途,值得加入。但不到一年,戴克也因家人不能适应台湾而离职。
  意志虽然坚强,现实依然残酷,台湾集成电路公司挂牌营业后,原来3家设计公司,或是生意欠佳,或是已找到韩国、日本厂商代工,台湾集成电路公司只能靠着少量订单苟延残喘。通常客户都等需要时再订,货源很不稳定,“吃饱了这顿,不知道下顿在那里”,一位工作人员说。
  对于41岁就领导世界第一大半导体部门的张忠谋来说,现在却必须从头做起,真的能如此释然吗?
  “有挫折、有失望。”他说。
  遇到此刻,他会把过去的成就,拿出来重新评估,“产生新的勇气、新的信心,就能重新冲刺”。
  他更认为有挫折,才能自我更新,每个人都应该设定目标,达到了,再设一个更高的目标,逼迫自我达到。
  这家新诞生的公司,好转契机来自英特尔。“那时没有ISO 9000,英特尔的认证等于国际通行证,”一位半导体业界人士指出。英特尔积极寻找海外代工,加上与台湾集成电路高层人士的交情,安迪·格鲁夫最后同意,分给它们部分代工,但是台湾集成电路公司必须先通过英特尔的品管测试。接着的一年多,台湾集成电路公司上上下下,领会到英特尔的仔细、挑剔,但也学会了品质观念。
  半导体200多道制程,他们一站一站检查,检查通过后,才到下一站。如果将来要换机器、换制程,都得先经过他们准许。英特尔挑出200多个问题,要台湾集成电路公司改进,“我们看来都是小问题,他们却决不妥协,”一位资深主管说。
  台湾集成电路公司咬着牙齿,赔本做英特尔生意,“他们心狠杀价,但买来英特尔的认证,还是很划算,”张忠谋说。台湾集成电路公司拿着这张通行证,畅行无阻。
  1997年,台湾集成电路公司的销售额13亿美元,盈利5.35亿美元,在半导体专业代工领域里,是龙头,而且是遥遥领先的龙头,但张忠谋仍不满意,“领导企业要把距离拉大,后面的人永远追不上来,”他用力敲着桌面,强调着“永远”两字。
  台湾集成电路公司不但掀起奇迹式的成功,台湾、新加坡、以色列、乃至泰国,处处有人争相仿效,要做专业代工厂。美国《商业周刊》指出:“它创造出一个产业。”

◇神话王国的启示

  为何台湾集成电路公司能在10年之间,创造13亿美元营业额,首创台湾最高速成长的企业,更超越明星科技公司——英特尔、康柏的成长率?
  对于这样的疑团,每一个企业和企业家似乎都有无穷的兴趣。究竟答案在哪儿呢?
  最主要的成功因素,台湾集成电路公司一开始,就要超越本土,做世界第一。甚至在孕育期就立此远景。
  张忠谋注重分工授权,团队合作。台湾集成电路公司有详细的策略规划,评估竞争者优劣势,拟定出制胜策略。“他们打起仗来,确有章法可循,”一位业界观察者指出。
  因此尽管在创办时的困难时期,台湾集成电路公司一面招揽生意,却不忘打基础,广建规章制度,打下国际大企业架构。业务飞速起飞时,就少有成长阵痛,反而经常支出降低,利润因而升高。
  台湾集成电路公司不断建立竞争优势,技术要领先、机器运转要全时,要挑有成长潜力的客户。即使获利率达50%时,张忠谋仍然出各种题目,设各种指标,逼公司向英特尔看齐。“财务数字只是结果,不能真正反映企业竞争力。”他在会议中斩钉截铁地说:“不管是景气好、景气不好,赚钱、不赚钱时,主管的责任,就是建立竞争优势,让竞争者永远赶不上来。”
  我们永远都无法统计,究竟有多少人在研究张忠谋的成功,有多少人在探讨台湾集成电路公司的辉煌。综观张忠谋的企业统御术,我们不妨从以下几点去找寻成功的答案——

  1.注重策略

  台湾集成电路公司能克敌制胜,赢得世界第一,靠的是正确的策略。在张忠谋20余年领导生涯中,他非常注重策略,他认为大策略看市场,小策略看对手。
  大策略通常要靠领导人的洞见,是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。
  拟订策略更是要着眼未来。领导人最重要的任务就是想未来、规划未来,董事长应该花75%的时间想未来,总经理应该花50%的时间想,副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题,逼他们想公司的未来。
  大策略,通常是市场和技术的交会点。
  台湾集成电路公司当时要专业代工,是一个大冒险,但这是经过仔细衡量做出的决定。
  专业代工公司的客户,主要是半导体设计公司。当时美国只有几家设计公司,但可看出会越来越多,有设计师脱离大公司,出来自己开设计公司,但他们没有资金来建厂,因此希望有人帮他们制造产品。
  台湾有很好的制造技术,制造业人才不只是工程师而已,而是从作业员到研究开发人员一层层的人才素质都比美国和欧洲高,技术因此不成问题。
  有市场和技术的交会点,做专业代工这个大策略就可定下来。
  大策略下,还要有一连串小策略。
  小策略则要看竞争对手,要充分打击竞争者的弱点。当时台湾集成电路公司的竞争者,是日本企业,如东芝、日立,这些日本企业的合格率和台湾集成电路公司差不多。要找到他们的其他弱点,加以打击。日本企业以代工为副业,可有可无,只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工,而且还要求客户技术授权,到时,还在市场上跟客户竞争。因此台湾集成电路公司树立了两个小策略:对外,不和客户竞争,对内要有弹性,尽量配合客户需求。小策略下,还要有更小的策略,例如强调弹性,就要说到做到,日本企业要6个星期才能交货,他们就降低一半,3个星期就交货,日本企业不愿意为客户修改制程,他们则愿意改,客户拿什么设计图来,他们都愿意配合。只要愿意试,客户都很满意。因此开工两年,台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。
  张忠谋认为,大策略最好是逆向思考,才容易有生存空间,台湾很多企业的策略,却都是顺向思考,比较没有创意,因此只能从节省成本,加强生产力着手,赚管理的钱。策略订得正确,只保证60%的成功希望,其他40%是靠执行力,尤其逆向思考的策略,领导人要花很多时间去说服部属,才真的能激发他们的执行力。
  当初台湾集成电路公司做专业代工,只有一两个高层主管真正信服,直到做出成绩后,公司上下才觉得是值得追随的策略。张忠谋说:“台湾集成电路公司在专业代工领域,原本只此一家,现在诸多竞争者加入,就面临策略转折点,这时就要考虑,如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍,如何建立坚强技术团队,技术领先对手,没有人,就得去找人。既然决定这是项策略,就得贯彻。”
  例如英特尔前几年,到处找人要专利费,那时它靠知识产权,收取大笔资金。但这几年,它积极建立技术障碍,其他竞争对手,如Cyrex、超微都不是它的对手,英特尔在微处理器市场占75%,就是因为它的技术障碍越来越高。
  张忠谋认为,服务也是竞争障碍,台湾集成电路公司和客户互相依存,他们要发展成客户的虚拟晶园厂,即台湾集成电路公司的工厂,就是客户的工厂,他可在自己办公室里,和台湾集成电路公司电脑联网,产品做到什么程度,甚至将来连产品的成本多少,都可以给他们知道。
  如果竞争对手做不到这一点,这也就成了台湾集成电路公司的竞争障碍。

  2.拒绝诱惑坚持策略

  走过1990年半导体的不景气(张忠谋掌管的3家企业都出现亏损),从1991年开始,台湾集成电路迈入高速成长期。一年增长1亿美元到2亿美元之间。“才写他们要挑战下个一亿美元时,年底就已达到了,”一位新闻界人士说。
  麻省理工学院教授梭罗说,在未来无疆界经济中,企业就是要追求成长。规模不重要,不是“大”是美、“小”是美,而是“成长”就是美。“否则,你就成为恐龙”。
  尽管台湾集成电路公司这几年很风光,但工作人员仍然安静、井然有序地忙碌着,作业员、工程师、经理,接待客户、发展制程依旧。他们不擅与新闻界打交道,也不擅长自我推销,连自己公司成功的因素,都分析得支离破碎,难以想象是他们创造世界第一。“还是典型的工程师文化,”张忠谋说。但是从工作人员的态度,可以看出台湾集成电路公司精神——专注。10年来,他们专注建立世界级企业、专注本业、专注技术、专注开发客户。“张忠谋的个性表露无遗,”一位新闻界人士说。
  在哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争理论中,台湾集成电路公司的优势是进入专注(focused)领域,而且是第一个进入此领域的公司。“要有高利润,你就得在别人还没有进入时,抢先挤位,”张忠谋说。
  代工虽然是专注领域,但成长空间却广大。每年增长30%,两年半就增长一倍,台湾集成电路公司目前只占全球代工量的25%。即使今天,很多半导体公司争相投入代工业务,台湾集成电路公司在谨慎抗敌之余,对未来却高度乐观,“正是逼自己往更大圈子走的时候,”张忠谋说。
  台湾集成电路公司也从不改变专业代工策略,不论在景气或困难中,都坚持此策略。
  在1994、1995年,当半导体市场炙手可热,台湾集成电路公司仍然初衷未改,孜孜为客户生产他们的产品。一位同业分析,如果当时台湾集成电路公司生产自己的产品,利润会更高,但他们不为所动。“拒绝诱惑,需要很大勇气。”这位同业说。
  甚至在台湾集成电路公司的经营理念里,也确立了只做代工,不与客户竞争的永续原则。这很符合波特的最新竞争理论,企业为了长久保持竞争优势,在复杂的竞争活动中,必须明确地取舍与选择,以深化策略定位。

  3.善用国际兵团

  台湾集成电路公司更专注国际企业格局。张忠谋一开始就请外籍人士担任总经理,就是希望借重国际人士的人脉、管理经验。有经验的人不愿来开荒拓土,张忠谋宁愿等,也不愿妥协,当时很多员工不理解他这种坚持。“现在看起来,他好像有道理,”一位资深主管说。经验丰富的总经理,可以敲开国际企业的大门,为台湾集成电路公司带来业务。例如1988年,当时的英特尔副总裁格鲁夫,愿意来台湾集成电路公司认证,就是因为第一任总经理戴克及张忠谋的引介。“我们到哪里去认识格鲁夫,只有从书上认识他,”这位主管说。
  国际企业总经理习于建立制度,因此台湾集成电路公司从一开始,人事、财务制度就具有国际规模。例如人事制度,确立客观给薪方法,把中国人治色彩减至最低,“更逼着我们都要讲英文,逼着更有国际观,”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
  踏入台湾集成电路公司,虽然员工99%是中国人,但全公司通信、备忘录、文件全以英文书写,高阶层会议以英语交谈,公司聘有专职英文顾问,全公司各阶层写作、会话有问题,都可以去问。
  台湾集成电路公司的成功得力于中美团队的搭配。在新竹,美国来的总经理布鲁克,曾任英特尔副总经理,是30年半导体老将,带领着一群平均年龄不到30岁的员工,厮杀商场。每天早上,看着这些员工飞奔至厂房,“这种产业大军,在美国已一二十年看不到了,”他说。在美国硅谷,台湾集成电路美国办事处美籍经理路克,也是带领着一群中国业务代表,开疆拓土。看着这批工作人员,白天四处拜访客户,下班后,又要忙着与台湾联络,为客户解决问题。换过七八个工作的路克说:“这是我见过的最专注、努力的团队。”

  4.作业员和经理一样受重视

  专注使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于设计,台湾集成电路公司在决定做代工时,就决定专注制造。张忠谋从20年前,在德州仪器做资深副总裁时,每年都要到台湾来视察,看到台湾素质整齐的工程师,勤奋的产业大军,从作业员到工程师都深具竞争力。
  因为相信台湾竞争优势,是在每个阶层都素质整齐,台湾集成电路公司看重作业员,例如公司资深作业员的薪水,比技术员还高。公司开放员工认股时,作业员也可以认。发放红利时,作业员和经理同样可分到股票。因此有些大学毕业生,用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。
  在厂房里,穿着白袍的作业员,提着装着芯片的小盒子,快速奔走把芯片移往另一组机器,准备下一个制程。“他们责任重大,打破一片,就是一部宝马车,”一位经理说。
  旁边走道,经理、工程师、作业员围坐圆桌,讨论问题,比起很多工厂工程师直接下令给作业员,更具效率,也让作业员更有参与感。“虽在高科技行业,他们不会让高阶层独享荣耀,”一位同业表示。
  分工授权,也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称,但在1996年以前,日常经营均授权总经理和副总经理,他专心建立公司文化,以及筹划公司未来。“虽然仔细谨慎,但他不是巨细靡遗,什么都要管,”公司一位资深主管说。
  全球领导学权威史蒂夫·柯维说:“在建立期,领导人是文化的塑造者,将价值、信仰、基本原则,内化成组织行为。”
  最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣,供应商来找张忠谋,推荐产品,虽然他会交给采购部门,但同时会指示,列入考虑,不必特别处理。“他们找我和不找我都一样,”他说:“完全以品质和价格决定。”
  他们的会计处理,也是用最严格的准则,张忠谋认为账面好看,只是短期,对长期竞争力有损。“他选择要做企业家,不做生意人,”公司副总经理黄彦群说。
  诚信不只对外,对自己同事也要有诚信,答应同事要完成的事,就应该完成。“没有诚信,所有秩序都会瓦解,”张忠谋说。
  对客户,他们注重承诺,当同行说3个星期交货,是指平均3个星期交货,但在台湾集成电路公司,“是指,3个星期一定交货,”一位在美国硅谷的客户说。

  5.创新才是企业的生命之源

  做4家高科技公司的领导人,面对产业瞬时剧变,张忠谋时时思索公司未来。“今天成功,不代表5年、10年后会成功,也不代表今年会成功,”他肯定地说。
  他让公司股票上市,一方面筹措大量资金,另一方面,员工有股票分红,吸引人才。从事企业40年,他又看到市场和技术的发源地都在美国,台湾集成电路公司必须能够超越台湾,到美国设厂。
  台湾集成电路公司也重视创新,创新既是该公司的策略,也是文化,更是命脉。“没有创新,就等于死亡,”张忠谋说。1991年,哈佛商业评论发表著名文章,“没有电脑的电脑公司,没有芯片的芯片公司”,他们已趁此风势,扬帆4年。1996年,麦肯锡咨询公司发表“先开发客户,再开发产品”,台湾集成电路公司已采用此策略5年。“他们不但与国际同步,更领先国际,”一位业界人士指出。
  台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者,当竞争者从四面八方来时,张忠谋首先提出,台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂(Virtual Fab),即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室,用电脑上网,就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题,就可以马上打电话要求公司修改。将来,甚至可以把成本都公布给客户知道。“既然像自己的工厂,客户当然可以知道成本多少,我们赚多少加工费,”张忠谋说。
  台湾集成电路公司善于挑选客户,目前全美前十大设计公司,几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户,也是最先进,要求最严格的客户,例如初成立时的英特尔,现在的Ana logue Device及Altera营业额都是超过10亿美元的公司,每年增长20%。“只有如此,才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。
  客户是伙伴,台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年,台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图(即未来会发展什么技术)提供客户,让客户知道自己设计的产品,台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话,发掘他们的潜在需求,以攻进新市场,”麦肯锡咨询公司说。
  每天傍晚,台湾集成电路公司将当天客户产品的进度,输入电脑,传到客户那里。第二天早上,客户上班打开电脑,就一目了然,有问题,立即和当地业务代表联络,及时解决,免得重做。“一次重做,耽误上市时间,客户就会失去1/4市场占有率,”路克说。
  高科技产品成功的关键,往往取决上市时机,因此台湾集成电路公司不断研究开发新制程,全能生产,同步作业,以缩短交货时间,从平均8个星期,降到6个星期,再到4个星期,等于将客户上市时间提前一倍。“他(张忠谋)从来不会满足,合格率80%的,就要达到90%;90%时,要达到95%。获利20%时,要达30%;达30%,就要40%;40%后,还要50%,”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。

◇企业没有文化,就等于没有灵魂

  1997年,台湾集成电路公司面临诞生以来最严重的挑战。台湾集成电路公司高获利率引来众多竞争者,多家公司抢攻专业代工领域,公开点名挑战台湾集成电路公司的霸主地位,打出“以己下驷,攻敌上驷”的策略,以提高技术层次,大幅降价为号召。英特尔总裁格鲁夫说:“你愈成功,就愈多人想分一杯羹,而且一杯杯地分下去,直到你一无所有。企业成功本身,就蕴含了毁灭的种子。”但是当竞争者从四面八方大举进攻时,台湾集成电路公司却未显惧色,秣兵操枪,淬炼体质,更要在半导体世界攻城掠地。
  台湾集成电路公司当初以策略正确著称。成立二三年后,即一帆风顺,业务源源不断,市场求过于供,客户需托关系才能取得服务。成功太快,对客户服务不好,引发客户批评不断,身为董事长的张忠谋,忙于策划未来,开发新客户。“我没有及早进入实际经营,是我的错,”他说。台湾集成电路公司遭行此死亡之谷,作为产业领导人,张忠谋不但谨慎御敌,更要乘势而起。张忠谋选择大胆前进,同时稳定后方,积极树立企业文化,以求永续经营,“每件事都是经理人的当务之急。”他说。
  为什么敢大胆前进?10年前,台湾集成电路公司以专业代工(别于制造产品)改变半导体产业竞争规划。近两年来,即使竞争者蜂拥而至时,张忠谋认为此行业仍有大幅成长空间。
  假日很少休息的他,花了几个周末,研究世界前二十大半导体公司的财务报表,他发现除了第一大半导体公司英特尔,有足够的现金流量去盖一个晶园厂(美元20亿),其他半导体公司现金流量很少超过10亿美元,因此将委托专业代工厂生产。
  因此他大胆宣称,晶园代工已迈向第二波。第一波是为无力设晶园厂的设计公司代工。第二波是已有晶园厂的半导体公司,因未来技术日渐复杂精密,晶园厂投资过于庞大,将委托专业代工厂商制造。“台湾集成电路公司只要掌握制造优势,就能立于不败之地,”他说。
  但是不败并不等于胜利。张忠谋致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上半年,他花了很长时间,把从事企业管理40年的心得,与部属讨论,写成10条经营理念,例如诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。“企业文化一如民族文化,”他说:“德国、日本为什么能迅速复兴,就是有坚强民族文化,企业没有文化,就等于没有灵魂。”
  走进台湾集成电路公司,可以看见这10条经营理念,悬在墙上,印在文件上,连餐厅的电子看板,都打上去。公司副总经理林坤禧说:“企业文化要落实,员工的升迁、考核都要以此为标准。例如公司的经营理念中,第一条就是诚信,诚信就应该摆在考核项目中,作为升迁、加薪及红利的依据。”
  一旦企业文化扎根,林坤禧说,就能免除很多争议,也节省时间(管理成本),例如台湾集成电路公司经营理念中,有一条是坚持代工本业,自己不做产品,以避免和客户利益冲突。因此面对做产品,可能比做代工利润还好时,管理阶层不必讨论,就已有共识,不会涉足产品制造。
  企业文化扎根,更必须依赖日常执行。例如往常,客户服务都由业务部门负责,张忠谋现在规定每位副总都必须分摊拜访客户,客户有问题,可直接找到副总经理解决。“要自己听客户的意见,才知道有这么多难题要解决,”执行副总蔡力行指出:“只听业务人员回来报告,永远隔一层,不会有这么强的迫切感。”前线打仗固然重要,但台湾集成电路公司更注重公司基础建设。
  面对未来,台湾集成电路公司将在海外建厂,公司将急速扩张。身处第一线的张忠谋,对公司到时能否有足够的订单,并不心焦。反而致力加强幕僚运作,如财务、营销、人力资源,也就是基础建设,“后方坚固,”他说,“业务才能全力冲刺。”
  在策略方面,面对众多竞争者,台湾集成电路公司希望以品质竞争,提供间隔服务,而非杀价竞争。台湾集成电路公司的客户多半为美国大设计公司,年营业额为10亿美元以上。他们关心的是,产品是否能如期上市,技术是否领先。
  常做长途旅行的张忠谋外出,尽量坐新加坡航空的飞机,就是因为新航飞机新、安全、服务好,因此新航常满载,获利率为全球之冠,“这就是间隔服务带来的竞争力,”他说。
  哈佛大学策略大师波特指出,面对未来经济竞争,管理改善,组织重整固然重要,但惟有与同行策略相异,产品与服务相异,才能常保竞争优势。
  经过这一轮考验后,张忠谋旗下的企业会如浴火凤凰,振翅高飞,成为专业霸权。

◇造钟而不报时的人

  1997年除夕,台北飘着微细的冷雨。面对低迷的半导体市场,张忠谋领导的企业,仍步伐坚实,迈往目标。
  67年的岁月中,他曾经攀登事业顶端,他也曾遭受挫折,看过人情冷暖,更尝过人间疾苦,对生命中诸多层面,已云淡风轻,惟独对事业的热情有增无减。做了40年专业经理人,“他仍然如创业家,”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
  一生很少休假、绝少旅行,所有的生命都奉献在工作上,尤其中年回台湾后,默默建立半导体王国,默默克除万难,建立世界级企业。他相信美国人能,中国人也能。
  假日,当公司员工带着家人,享受丰足的生活时他仍然不改工作热诚,一手创建半导体王国的他,往往在台北寓所,独自思考公司未来、公司策略,手中的烟斗一闪一灭。此时陪伴他的是,古典音乐和满室的书籍。
  对自己、对他人,设下高标准,引起一些人对他的两面评价。“我有时走得太急,顾不到别人的感受,常常不能控制自己的脾气,会伤到别人,”他说。
  和大部分企业家一样,他尽量争取时间,运动强身、充实知识,做事业的冲刺。他要在未来几年,把台湾集成电路公司、世界先进、慧智,能从大圈子(世界)里的小人物,变成大圈子里的大人物。“他们做到大人物,我也许看不到,”张忠谋在宁静的家中说,“但是,现在我帮他们打下基础。”
  与张忠谋接触不多的人,很难发现他的魅力。对事,他语言平实、没有雄辩滔滔的风采、也没有一呼百诺的魅力。对人,他个性拘谨,不会和人勾肩搭背、称兄道弟,也不会大力鼓舞。他只是静静地拟订策略、建构制度、改善组织。美国哈佛大学柯林斯比较很多著名企业领袖后,发现领导人不如人们所想象的,热情洋溢、狂热十足,相反地,他们沉默、深思、谨慎。“他们造钟,而不是报时,不强调个人魅力,专注组织永续,”柯林斯说。
  如果生命的乐趣是在不可预测,张忠谋似乎不太有趣。凡事讲究规划,企业要规划、事业要规划……
  如果生命的意义是在享乐、休闲,一生绝少休假、绝少旅行,他的生命似乎也不太有意义。
  但是如果生命的意义,是在追求自己的理想,67岁的他,始而掀起世界半导体大战,一出手就要打国际级战争。现今在台湾建立世界级企业,显然已意义深长。“但我相信未来能更创高峰,”他说。

                        (1997年度全球最佳管理者)


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