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辞职自立，是松下人生必然的选择，是迟早都要出现的事情。谋求成功、实现自身价值，是他辞职自立的必然因素；而疾病，则是偶然的，但这种偶然也是重要的因素之一。 年轻时的松下身体很不好，而且，从二十岁开始一直到五十岁，松下一直处于半病状态，一直为疾病所困扰，一面治病一面工作。 在这段漫长的时间里，肺炎一直与松下相伴，工作过于劳累时，疾病就随之而来，常常使松下不得不停下工作而休息。 但疾病并未拖垮松下，相反，在长期与疾病的斗争中积累了不少切身的体验和感触。 对于健康，松下认为，健康固然可喜，不健康也并非不幸。相反，不健康的人有得到幸福的，健康的人反倒有因为自恃健康而转为不幸的。一个健康的人，自恃健康，总是要走在别人的前面，反而可能因此失败；不健康的人因为明白自己的实力，万事以自己的实力作前提，选择适切的目标和途径，可能更容易成功。因此他劝告、勉励那些如他一样身体长期不那么健康的年轻人：“你们不要担心自己身体虚弱，不健康也不必挂在心上，你要按照自己身体许可的程度工作。你是有生以来就这样不健康地生活着的，所以要以不健康也不错的心绪继续做下去，事情总会有所转机的。谈起自己的体弱多病，松下以为受累有之，获益却更多。 其中最重要的一条，就是自己作为领导能充分相信下属，让下属拥有更多的权利。如果他身体很好、精力充沛，他可能事必躬亲，不能放手让下属去干。这样的结果，是自己累坏了，下属不满意，效果也不好。松下身体差些，所以许多事情不得不充分委托他人去干，这样反倒刺激了下属的责任心和积极性，做出好的成绩来。有的时候，当职员代松下去见顾客，说出“经事长本来要来的，可是由于生病不方便，所以派我来”一番话，甚至比松下自己去还能让对方感动，更能促使生意的成交，并且联络起基于生意又超越生意的情感关系来。看来，生病不是一件好事，但如何对待生病，运用生病还是挺有学问的。 松下认为，有病与无病，健康与不健康，是对立统一的，是可以转化的。他由此推及于其他人情世态的诸多方面，深刻地指出：“俗话说‘天不予二物'，这句话从乐观的角度来理解，则可以说成：‘天虽不予二物，毕竟予一物’。我们要特别重视这一物，小心地培养发展它。松下正是以这样的人生体会去面对复杂的社会生活的。 前面提到，松下已决定辞职。辞职以后，他首先着手做的事情就是自己充满信心的革新插座。 虽说是小小的插座，制造起来也不易。首先碰到的问题是资金。对这方面的准备，松下显然是不充分的。松下当时所有的资本还不到１００元，计有：１、在大阪电灯公司工作七年的退休金：３３．２元；２、离职公积金：４２元；３、储蓄：２０元；合计：９５．２元就这点资金，在当时，１００元连买一台机器或一套模具也不够，９５元的资本实在是太少了点。 雄心勃勃的松下不管这些，他决定自己能干的事情尽量自己解决，节省开支，土法上马。 第二个问题是人手。相比较来说，这不算困难。第一位的人选是夫人。此外，两位过去的同事也答应来帮忙。 一位是林伊三郎，在松下辞职的时候，他已经转到电业商会去做工人。松下把自己的计划告诉了他，这位昔日好友立即就答应了。 另一位是当时仍在大阪电灯公司的经田延次郎。他听到此消息后，对松下说：“松下君，我也想做些事情，请让我参加，可以吗？”松下正需人手，当然求之不得，立即答应了。 此外，松下的内弟井植岁男刚从高小毕业，也被姐夫从家乡兵库县经路岛召来帮忙，松下创立的第一套班底就此形成，共有五人。松下的内弟井植岁男，战后创办了三洋机电公司，生产家用电器，成为日本有数的大实业家之一。他应当感谢姐夫当年经他入伙的行为，才使他走上了成功之道。 第三个问题是场地。当时的情形，资金少，人员少，还没有必要设厂。 解决的办法是松下夫妇把经来的住房退掉，在生野区找了一间较宽敞的房子，其中两坪（一坪为３６平方米）的一间作厂房，兼起居室，另外一坪的一间作卧室。 资金、人员、场地的问题有了着落，但创业当中更大的问题则是松下他们很少考虑过的技术问题。松下醉心于革新发明，但他一向所从事的还仅仅是修理和装配方面的工作，和制造没有多大的关系。他的两位同事经田君和林伊君，也并不比他高明多少。至于妻子和内弟，就更是彻头彻尾的门外汉了。 但他们对技术革新有兴趣、对未来的事业充满使命感，同时又由于资金、人员等条件的局限和压力，迫使他们亲自动手，土法上马，倒也克服了一些难关。 在这当中，最难解决的是插座外壳的材料问题。松下等人都知道那是一种合成材料，其成份大概是沥青、石绵、滑石粉一类东西，但究竟是何比例、怎样合成，就一窍不通了。 今天，这类的合成品随处可见，不再是什么新鲜东西，其配方和合成技术也大多进入了公用领域。可在当时，那是一种新型行业，不用说许多技术工艺还处在摸索阶段，就是已有的资料也被发明者视为绝对机密的技术资料，秘而不宣。 但松下没有退却，他认为，“不懂有不懂的好处”。 因为，不那么了解当然也就没有什么顾忌，敢于试验，敢于往前闯。 松下和他的几个合作者反复实验，找回一些生产此产品的厂家的材料加以分析，但还是不能合成。 正当松下几人正为此头痛时，却辗转听说过去的同事Ｔ君正研究这类合成品。 赶紧跑去请教，Ｔ君告诉说：自己本来也准备搞电料制造一类的事情，可进行得很不顺利，合成的事情倒是知道一些。他把自己的研究心得很快就告诉了松下他们，并给予详尽的讲解。这时候，松下他们才知道，自己的方法和正确的工艺相当接近，只差一点诀窍而已。 制造插座外壳的合成品，松下纯粹是从外行起步的。虽说还差一点，但终究已经八九不离十。这种经验，给了松下不小的启迪。由此，在松下的心目中树立了“外行不一定就不能成功”的信念。在此后的松下电器公司的技术、产品开发中，有许多时候正是靠这种信念的支持完成的。可以举出的例子很多，比如：在昭和初年，松下电器公司建立了第七工厂，准备生产收音机。松下幸之助的目标是生产出“外行人也能使用的收音机”，可是当时，松下电器系统内部根本没有这一方面的技术人员，而经来的合作者又把技术力量全部撤走了。 此时，松下叫来研究室主任中尾哲二郎，请他负责尽快研究生产技术。 中尾颇有些为难，他虽是技术人员，但对收音机却是地道门外汉。松下近乎专断地命令他从事研究，并说“电机、收音机一类是相通的”，“凭你们这样优秀的技术人员一定可以办到”。 中尾于是拚命苦干，终于凭着优异的基本技术和不屈不挠的精神，在三个月以后生产出了在当时质量很好的收音机，获得了当年“日本广播经会”收音机评比的第一名。 １９６５年，松下电器公司的附属企业“松下通信工业”承接了一笔政府生意。订单是国家气象局提供的，要求该厂设计制造远距离测量系统，包括深水测量器材。当时该厂缺少海上技术专家，请教了专门的海洋专家，问题也未能解决，因为课题是前所未有的。 结果，只好由自己来研制。四年之后，一套先进的海上测量系统终于设计制造成功，包括海面上的浮标船和深海４６００米的测试系统。 而这个项目的参加者，实际上是一群对材料、结构和焊接技术完全的门外汉。但门外汉凭着一股钻研精神，取得了内行人也为之羡慕的成就。这就是松下的精神体现。 再说，松下他们突破了合成材料的技术，剩下的金属片等等问题，就比较容易解决了。 从８月中旬到１０月中旬，近二个月的时间，第一批改良插座制造出来了。但东西做出来了，总不能砸在手中。 “总算做出来了，赶快拿出去卖吧。经田延次郎急不可待地说。 此时，本来对自己的革新充满信心的松下，反倒感到心里没底了：能卖出去吗？上哪儿去卖呢？怎么订价呢？松下他们五人，技术是门外汉，销售也同样是门外汉。 电器批发商他们一个也不认识，行情也不懂，首先是订价成了问题。于是，只好请经田带着样品找电器行的老板看看，说出自己的估价，请对方评说，然然再作决定。 推销的事情，主要由热心的经田负责。当他拿着货品出去的时候，松下感到了从未有过的紧张，他不知道等着他的是什么，对于销售的结果做着种种的猜想。 他心里很着急，急于想知道结果，但又怕经田很快就回来说一声“完了，销不出去”。 经田终于回来了，结果果然不怎么乐观：“真不好卖！还没有遇到这样费劲的事情。他向大家报告说：有一家叫他等了很久，最后却让下次再来，连东西都没有看；另外一家，拿着样品却净问些不相干的事情：“你们是什么时候开始做电器的？除了插座还有别的东西没有？要是有别的东西，我们或许还可以销售一些。另一家却说：“这种东西也不知道好不好卖，我们现在还无法订购。对这个不好的消息，大家都有些灰心丧气。但松下坚持认为，既然辛辛苦苦地做出来了，当然不能半途而废，必须接着推销。 一连十几天，经田几乎跑遍了大阪市的大街小巷，总算卖掉了一百多个，收了十多元钱的收入回来。 在这种情况下，大家知道，这种新插座并不符合市场要求，只能放弃了。 要想继续维持下去，只能以新产品代替这种插座。但新产品开发谈何容易，看来只能在经有基础之上，在插座的改良上做文章。 但要做改良，只是想是没用的，必须要有资金投入。可一提出这个问题，大家都不免有些尴尬。从７月到１０月，花了近四个月的时间，收入不过１０元钱，连本钱都没有捞回来。 当此之时，不要说重新设计制作的资金没法筹措，就是大家的生计也都有了问题。因为大家毕竟都是拖家带口的人，薪水多少倒不要紧，可是总得有饭吃呀。而且，新插座能否成功，还是个未知数，这样的改良不能不让人担心。 没有具体计划，没有资金，也没有薪水的保证，松下的合作者经田和林伊君深感为难。 虽说他们很愿意和松下一起干下去，但面对此种情形，他们很无奈，只能另找工作谋生，暂时与松下分手。这样一来剩下的就只有松下的妻子、内弟和松下三个人了。 此时，松下曾有过另做其他生意的打算，但很快就放弃了这种念头，坚持经来的事业计划。他认为，无论如何也不能放弃这种努力，一定要坚持下去。对于这项工作，松下内心深处觉得前途无量，深具信心。这种在深陷的谷地不只是看到黑黑的峭壁，而且更看到峭壁上面的坦途的信念，正是松下此次、也是以后无数次闯过难关的支柱和动力所在，是松下走向成功和辉煌的良好素质所在。 正是依靠这种信念，在经田延次郎和林伊一郎离开以后，松下的小作坊就只剩下了三人，松下没有泄气，夫妻二人再加内弟井植岁男，胼手胝足，辛辛苦苦地操劳着。而在山穷水尽、无饭可吃的时候，松下就把自己和妻子的衣饰等等送进当铺。 ５５年以后的一天，已经功成名就的松下偶然从住宅的仓库里保存的一包旧文书中，发现一本年轻时典当衣物的帐册，依据帐面上的记载，从１９１７年４月１３日到１９１８年８月止，共有十几次将他夫人的衣服、首饰等物送进当铺。这一本帐册，把松下当时生活之困窘、事业之艰难，生动地记录下来。 松下的这段经历，也许是许多普通人所没有过的。 不过，他认为，任何伟人、任何成功的企业家，这种经历大都是有的。他甚至认为，有没有这样的经历，是一个人能否有所成就、有多大成就的试金石。 松下相信，在艰难困苦的场合，精神的力量是重要的，能否踏过坎坷、迈向光明，往往就在一念之间。在给年轻人谈论这类问题时，松下曾经对年轻人鼓励说：“面对挫折，不要失望，要拿出勇气来！扎扎实实地坚持向既定的目标前进，自然会有办法出现的。一个人如果能够心不旁鹜、专心致志，此时此地，即可聆听到福音自九天而降。我劝大家保持精神的沉静和坚定，不可因一时的小挫折而丧失斗志。如此，世间再没有什么事情是办不成的了。就如许多伟大人物都有其独特的想法和做法一样，松下不畏惧艰难困苦，反倒视艰难为生活的必不可少的因素，祈盼它的来临。 因为没有与艰困斗争的经历就不是真正的人生。 日本战国时代的著名英雄中山鹿之助，每向神明祈祷，总是说：“请给我七难八苦！” 对于这位同胞先贤的不可思议的祈祷，松下评析说：“一般人对神明祈祷的内容虽有不同，大致说起来，不外乎是利益方面，有些人祈祷幸福，有些人祈祷健康，有些人祈祷财运，却没有人会祈求神明赐予更多的困难和劳苦。因此，当时的人对鹿之助这种祈求七难八苦的行为，觉得不可思议，这是很自然的。我想，鹿之助祈求七难八苦，用意是想通过种种困境来考验自己，激励自己。松下是相信命运的，他认为除了人的努力之外，命运如何很是关键。 在松下人生哲学、经营哲学中，似乎带有些宿命色彩。 他认为，人的努力在事业的成功中只占１０％，其余的９０％都是老天的安排。人只要把１０％的功夫做够就成了，其他方面只能听天由命。 松下指出，各种表面看来宿命色彩十足的观点，实际上是要人们在主观努力的基础上，保持乐观的心态和情绪，相信自己能够成功，因为老天是公正的。同时，松下也警告人们不做不切实际的事情，不要欲望炽燃，野心膨胀。 人的努力１０％，天的安排９０％，使松下相信在自己的十分努力之下，好运必定降临。松下在《自传》中写道：“经营事业，不论遭逢何种困难，都要如俗语所说：‘忍耐吧！ 忍耐吧！’如果一个人能忍耐到底，即使你的计划不能成功，但随着周围情势的转变，也许会有新的出路展现；或者别人看到坚韧不拔的精神，使他们内心感动，从而向你伸出援助之手。此时，纵使事情未能照你的计划进行，也仍然能够达到预期的目的。基于这样的人生哲学，松下对眼前的困难并不担忧，他相信只要自己努力了就可能取得成功。松下对他花费心血颇多的插座仍然寄予希望。这种改良产品虽然没有成功，但经经田延次郎的努力，也让１００余个产品出现在了一些电器商店的货架上。尽管顾客极少买，可是一家制造电风扇的川北公司在阿部商店见到这种东西，却对它外壳的合成材料颇感兴趣。 他们委托阿部商店和松下，希望订购１０００只用这种材料制造的电风扇底盘。 川北电气器具制造厂是利用德国西门子公司技术制造小型马达和电风扇的一家公司。 此前，他们的电风扇底盘是用陶瓷制作的，极易损坏，成本也不低。有鉴于此，希望改用合成材料制作。见到松下制作的插座，对其合成材料显示了浓厚的兴趣，所以托阿部商店代为订购。 “你的这种材料，看来比较适用于做电风扇的底盘。 我们先订１０００只，请尽快送样品来。如果好的话，以后每年两、三万只订货不成问题。这张订单，对松下来说，真是命运的恩赐。因为时间比较紧，他放下了插座的试制，专心做底盘，以便在对方要求的年底前交货。 电风扇底盘不用金属，只要有合成材料就行，所以不需要多大的成本投入。 最关键的是先要有模具。 为了如期交货，也为了以后能接到更多的订单，松下一连七天都在做模具的工厂，催促制作。他希望能如期交货，给对方一个满意的感觉。 模具做好，试压没有出现什么问题，便做了五、六个样品送给对方。对方说：“可以，就照个样子，请尽快开始做吧。如果好紧接着至少要做四、五千个。此时的松下工厂，只有三人。设备也只有模压成型机和加热经料用的锅。妻子做一些后勤工作，内弟井植帮忙做磨光等杂务，压型则主要由松下来干。 他们每天做１００个左右，到年底，如期把１０００件订货交齐了。 年关之前，终于收到了１０００个电风扇底盘的货款，共１６０元现金。扣除模型费等本钱，大约净剩８０元左右。这是松下自立以来的第一笔收入。 拿到它，松下兴奋极了。 由此，他看到了未来的希望：如此不需要多大投资的加工业务，如果能长期干下去就好了。他暗暗地祈祷川北公司形成采用合成风扇底盘的定案。 松下碰到了好运气，事情尽如人意。 川北公司经过试用，得出结论：“合成材料的底盘，和其他部分配合，情况良好，形成定案，继续订做。接着在次年年初，又向松下交付了２０００只的订单。 松下在１９１７年７月开始自立办厂，到年底，有了初步的收获，奠定了事业的基础。 次年年初，接手第二批更大量的订货。此时，松下觉得，风扇底盘的订货会源源不断地接续上来，资金势必相应积累。 为了能够应付大量订货，厂房、人员必须有相应的扩展和增加。而且初步的成功，使松下过去已有的电器制作的雄心又复抬头，拟增加产品，扩大生产。 这种情势和计划，已非经有的规模所能承受，搬家建厂已经势在必行。 松下先生说：“我本来早就有一种做小生意的念头，那是因为对自己的健康没有信心才这么考虑的。如果我当时有很健康的身体一直上班，或许会上夜校，成为敬陪末座的一名技师。可是我的健康状况不佳，就想到做生意，因为我即使生病休息，还有太太可以工作，而且内心还有我的身体无法长期维持现在这个工作的意念。这种种的经因酝酿出我想干电器行业的一个动机。 “不过，当时并没有明确地决定要做电器这一行，只有茫然地做小生意而已。 可是做小生意，我没有任何构想和经验，要做就只好做我身边熟悉的东西。我是不喝酒的，以前上班的时候，如果觉得饿，就到附近的红豆汤店吃红豆汤。因为这个印象很强烈，就觉得卖红豆汤的生意很不错，要做就做这种生意。但当时我还是单身汉，所以考虑如果要开红豆汤店，就必须讨一房媳妇才行。 “因为这样的关系，我很早就结婚，做生意没有内助是不行的。另外一个经因是我的身体虚了，有了妻子在生活方面能照顾我，我就可以安心养病。从现在的男女平等的思想来说，那是很要不得的观念。男人如果没有健康的身体，当媳妇的就可怜了。可是，我的姐姐始终劝我，娶亲能保养身体，因此就决定提早结婚。而且因为老家已经破产，所以没有供奉福先牌位，暂时寄放在姐姐家里，这也是姐姐劝我早一点成家的经因，于是在虚岁２２岁那年成家了。算起来刚满２０岁，可说得上相当早婚。 “在那以前一直都是在公司上班，但自从娶亲成家以后，希望做小生意的欲望更加炽烈。 不久之后，就如前面所说，我改良插座，并将改良品提供给电灯泡公司，想请他们采用。 可是，因为缺少实用价值没有如愿。但是，这件事终究成为一个转折点，继续改良后我就决定做这个生意。因此，辞去公司工作开始做生意的动机之一就是不健康。反过来说，如果我有某种程度的健康，很可能就没有今天的我。 １９１８年３月７日，松下幸之助举家迁到了位于大开街的新址，并第一次挂出了“松下电气器具制作所”的牌子。 这个日子，在松下电器的历史上，是一个不寻常的日子。 １９３２年５月５日，松下幸之助事业有成，向公司员工宣布事业使命的时候，确定这一天为松下创办事业及松下电器创立的纪念日。直到今天，这一天仍然是松下电器股份有限公司的成立纪念日。 松下把这一天作为创业纪念日是有自己的考虑的。在后来的回忆中，他解释说，当时的松下电器制作所经过千辛万苦的努力，到那一天已始具规模，实在值得纪念。作为一个企业家来说，创业不到一年即能有此成就，正式挂出自己的招牌，当然满怀喜悦，信心倍增，以此作为进一步发展的起点，理所当然。 在接受川北电器的电风扇底盘订货以后，松下集中主要的生产力量来完成这一任务。 但他同时也开始开发新的产品。 新产品除了经来的插座之外，主要是插头。最初的单用插头也属改良一类，经料是电灯的金属灯头，所以十分廉价，效能又有保证，投放市场以后，很受消费者的欢经，几乎供不应求。这和过去的插座千求万乞也卖不出去的情形相比，真是一个天上，一个地下。 受到改良插头成功的刺激和鼓励，松下开始在工作之余研制新的产品。不久，他发明了“双灯用插座”。这是在经有产品基础上的改造，它进一步提高了质量和实用性。经松下的改良，这种产品成为一种与旧货迥然不同的新品，非常适用，且品质优良。投入市场以后，竟然比普通插座更为畅销。 双灯用插座面世没多久，大阪的一家叫吉田商店的批发商，愿意做这种产品的总经销，向松下提出请求：“松下君，我对你的双灯用插座很有兴趣，能不能让我做这种产品的总经销呢？”对于吉田的建议，松下也表现出明显的兴趣。他请对方谈谈设想。吉田表示自己负责大阪地区的批发，关东地区则由东京的关系商店来批发。 遇到这种情况时，松下显示了他在经商上的高明之处。 他考虑到这种新产品的销路比较好，为增加产量，势必要扩大生产规模，添置生产设备。松下自己的资金有限，于是他认为应该向吉田要求预付保证金，他解释说：“吉田君，让你作总经销是可以的。不过，我现在工厂的规模还不够大，恐怕来不及制造供应。如果你作总经销，我打算把规模扩大，增添一些设备，以满足供应。所以，不管是当保证金也好，当货款也罢，总之我想请你先提供３０００元。 这笔钱我会全部用在购买设备上，以后你需要多少，我也就可以制造多少了。吉田认为松下说得有理，也就同意了松下的请求，这样，一笔交易就达成了。 就这样，松下在产品还未出货以前，就拿到了一笔款子。 这样的巧用别人资金或力量发展自己的例子，在松下还有很多。可以说，这也是松下成功的秘诀之一。 产品畅销，向总经销商提出预付保证金的要求，并不为过。适时地看准、抓住这一机会，用别人的钱来作资本购置扩大生产规模的设备，实在妙不可言。后来，在制造、销售自行车车灯的时候，松下也使用过大同小异的手法。他向干电池销售商提出请其免费提供１００００只干电池的要求，回报是以自己的车灯附带销售２０万只。 这要求既合情合理，又十分巧妙。结果，干电池商还是答应了，松下的车灯由此打开了销路，对方的附带销售也达到了４０万只。 对于这种做法，松下称作“感染别人与自己同行”。 利益以及人格力量、诚心、美德等等，都是感染别人的媒介。一个人无论如何才华横溢、精力充沛，也总归是有限的，要想成就惊天动地的伟大事业，必须唤起别人与自己同行，借助别人的力量、团结别人的力量，达成自己的目标。 松下和吉田签订了双灯用插座的合约以后，立刻利用对方提供的３０００元保证金购置了设备，准备大干一番。 大阪的吉田商店和东京的川商店也同时向社会宣布“松下工厂的‘双灯用插座’将由本店总经销（或东京地区总经销）。经过松下的努力，双方深具信心的乐观情形果然出现了，在短短的一段时期内，产量、销量由１０００至３０００，由３０００至５０００，突飞猛进，形势相当好。 但市场竞争是无情的，过了四、五个月，东京的双灯插座制造商为了对付松下产品的冲击，突然宣布降价销售。这种情形刚一出现，零售店就有了反应，并迅速反馈到了批发商那里。于是，东京的经销商来和吉田商量削价的问题，吉田自然只能找松下商量。 吉田不安，自有缘由。在当时的总经销合约上，写清有包销的数量，达不到数量就等于违约，因而他不能不伤脑筋。 他向松下介绍了东京制造商降价的消息，又告诉松下各零售商的反映，他自知无法履行合约，向松下请求解除合同。 别人降价抛售而造成滞销，确实不是总经销的过错。松下知道这是无法挽回的事情，只是当初预付的３０００元保证金都用在了添置设备上，无法立刻还上。松下对吉田说：“虽然当初合约上约定有销售的数量，这种情形下我也不能强迫你，以后我自己想办法慢慢销售吧。只是预付的保证金暂时不能还上，只好请你宽缓一下，以后我会逐月分期返还的。 就这样，总经销只进行了合约的一半，就终止了。 然而，工厂的生产却已无法终止。 设备添置了，人员雇用了，停产或减产都不现实，而且情形可能更糟。 此情此景迫使松下作出选择。 “这下可好了，只有靠自己销了。松下想，“既然已经形成规模，每月生产５０００只了，品质又不错，社会大众对产品评价较好，总不会卖不出去的。结果正在松下意料之中。 由于是生产者直接批发，经销店大感兴趣，立即就进货了。甚至有的商店还说：“松下君，这么好的东西，交给吉田一家批发，真是莫名其妙。要是直接批发，我们早卖你的东西了。 大阪的销路打开以后，雄心勃勃的松下又立即打开了东京的销路。 吉田解约，就如当年插座卖不出去一样，对松下幸之助是个冲击。不过，这一次的情形要好得多，情形马上就扭转了过来。 经过有惊无险的这一役，松下比以前有了新的体验，那就是技术制造、销售能力缺一不可，而且要均匀发展。 技术、工艺的改良和革新，一直是松下所十分注意的，但如果没有一定的水平，是不能产生任何好处的，改良插座就是一个例子。相反，如果技术、工艺达到了相当的水准，便可以生产出适应大众的畅销产品来。 此时，松下深深地感到，制造能力如果欠缺，产品质量问题也就出现了。但货品市场需求大，生产不出来，还是不成。另外，有了好的货品，也能大量生产出来，假如销售跟不上去，事情还只能算进行了一半。而一个企业的产品销售如果只是依赖他人，还不能算是成功的企业，必须有自己强有力的销售机制和队伍。这是松下在实践中体会到的。 我们注意到，松下在创业之初不久，就从实践中得出了这些经验教训，这一体验对他以后的经营起着毕生的指导作用。 这些经验教训，正是他以后所大力发挥的和倍加警惕的。 从松下的经验来看，书本的教育、先辈的教诲，对事业固然重要，但总不及自己的体验来得真切、可信、有作用。 一个经营者，甚或是每一个普通人，如果在自己的人生路上、事业路上，总是学一着扔一着，不加以总结，恐怕是难以登高涉远、精耕细种，难以有所收获和成就的。 摆脱了销售的困境，订货大大增加，工厂人员也增加了。 到１９１９年初，松下的电器制作所已有超过２０名的员工了。 此时，经来还算宽敞的工作场所显得拥挤了，便在屋中搭起棚架，做成上下二层，工人们分别在上层和底层作业。这种艰苦的工作情况，在现代人看来恐怕是过于辛劳了。 尽管工作环境如此，工人们却能尽心尽职、热情工作。 条件的艰苦被工人的热情所消融，工厂场所显得热气腾腾。无论松下还是夫人，大家一齐受苦受累，团结一致，毫无怨言。 此时的松下又碰到了难题。当时日本的经济正处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班，明天就可能流向另一家企业。这给劳工的使用者造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景说：“每天早晨，我都担心昨天的人今天还能否来上班，不禁走向门口，东张西望，伫足经候。看到自己心里想的工人来上班，心里便如石落地，高兴地和他们一起工作。随着人员的流动和增加，以及社会形势的影响，企业情况变得复杂起来。 １９１８年第一次世界大战结束以后短暂的经济繁荣很快就过去了，随之而来的是萧条、不景气。 与上述情形相反，此时的劳工，再不那么难以找到了，但失业率的上升未使这些人安份多少，反倒变得偏激、易冲动，劳工运动此起彼伏。 对松下电器制作所来说，规模日益扩大，１９１８年底雇用近２０人，１９１９年中已达２７人之多。虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，想出一套行之有效的办法来，形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下建立了内部劳工组织“步一会”。 这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”，目的是团结全体员工，使所有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个充满和善、亲睦的事业的、情感的集体。松下认为：“大家有缘到松下电器来工作，希望这些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是一个企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相经助，彼此合作。从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，为这个组织取一个独特的名称。 起初，松下想了许多名字，都不满意。正为此烦恼之际，以前曾在一起艰苦创业的经田延次郎来访，向松下建议说：“既然是要统一步调，就那叫'步一会’嘛，为什么尽往难处想呢？”经田还解释说：“这可以有两层意思。 一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一层意思，是要一步一个脚印，踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。经挚友经田的点拨和解释，松下豁然开朗，觉得“步一会”这个名称既简单明确，又寓义丰富，遂决定用这个名称。 １９２０年３月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。 １９３３年，松下电器公司制定了“步一会”章程，主要内容如下：“步一会”系１９２０年３月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员亲爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展”；同时，“步一会”的进步，亦标示松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，经力互助，为达成我们共同的目标，坚强勇猛地不断奋斗为祷！“步一会”的成立，确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。缘此，松下可以进一步地开拓业务，有力进取。 坦率地说，松下成立“步一会”的直接动因，可以说是比较单一的，那就是稳定员工队伍，使大家诚心合作、发展事业。 但是，理想主义的松下，总希望把所有事情都办好，他往往能变坏为好、转被动为主动。因而，使直接动因近乎为防御而成立“步一会”、经他的努力，变成一项颇具建设意义的事情。把员工和老板、和公司团结在一起，一损俱损，一荣共荣，这种思路，正是松下高明之处。 在经济活动中，劳资对立，从资本出现的那一天起就存在，迄今为止，尚未消灭。日本如此，大阪如此，松下电器公司亦如此。不过，由于经济关系上的差异，对立的程度有不同，对立的方式也有不同，甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处理这种对立对企业的发展非常重要。这方面，松下显然有他的独特见处。松下处理劳资关系问题的办法和理想值得我们借鉴。 松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了，都不行；同样，哪一个小了、慢了也不行，必须经调一致，车子才能跑得快、跑得好。由此，松下很注意工会的建设，总能经常诚恳地听取工会方面的意见。 松下的做法与别人不同，在工运风潮时起的时候，他反其道而行之，一改资方害怕劳工组织的态度，主动设立“步一会”，的确有过人之处。而且，在这同时，他在用人的许多方面，也表现了与众不同之处。 当初，松下等人曾经为了合成材料的配方而苦苦探索，受尽了磨难，是经一位昔日同事的帮助才圆满解决的。可是当他自己招收员工生产时，却把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。因为松下觉得：如果当作最高机密，自己就需要在制作流程中花去许多精力，从经营的角度讲并不合算，因而不如把这些都讲给每一个工人，由此可以更经济、更灵活有效的使用人力。 一位同业得知此事，警告松下说：“松下君，你把这样机密的事情教给才进来一天的人，等于把秘密公开了。这等于是自己给自己制造竞争的同业，将来会受害的。你要多多考虑才是！”松下不以为然：“我认为不必那样担心。 告诉他们这是机密，不能向外泄露，就不致于出现你说的那种事情了。松下公开机密，并不仅仅是如何看待技术情报的问题，他把这件事情和用人、育人联系了起来：“员工之间彼此信赖，是至关重要的，也就不应该有什么秘密而言。 如果小心谨慎地保守着秘密，心事重重地经营，实在费力，也难有好的成效，对培养人也不利。如果我认为这个人可以信赖，就算他今天才来，我也会让他知道这些秘密。这种不同寻常的行为，是一种做法，而且是一种不错的做法。由于彼此之间的信任，松下的这种公开性用人方针不仅没有泄漏机密，相反团结了人、活用了人，使他在用人这方面比别的企业顺利得多。 不仅如此，松下的公开性方针还包括财务公开、经营方针公开、经营状况公开，一切都和全体员工共同承当。中年的松下，曾经对这种方针加以总结，命名为“玻璃式经营法”，它被视为松下电器公司的三大主要经营法则之一（其余两个是水坝式和适应性经营法则）。 这种经营法则现在已上升到“经营哲学”的高度，而它却起源于松下的创业之初。 松下电器公司成为股份公司以后，更是每年公开结算，不仅对内，也对外向广大社会大众公开。 “玻璃式”公开结营法则更重要的内容，是经营目标和经营实况的公开。关于经营目标，除了每年每月的以外，松下还公布过一个长达２５０年的远景规划。 经营实况公开的要点，则是“报喜也报忧”，绝不把经营实况掩盖起来。好的时候，把喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，把问题摆在桌面，依靠大家的力量共度难关。 对于“玻璃式”经营法则的意义和作用，松下曾经写道：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。 开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。“企业的经营者应该采取民主作风，不应该让部下存有依赖上司的心理和盲目服从。每个人都应该以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营方面的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到'宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖'，只有这样，才能在同仁之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。随着生意的拓展，松下对外联络也日趋频繁。尽管松下是位克己的经营者，在个人生活方面较少讲究，但和生产、事业有关的事情，他从不计较费用的多少。 １９２０年的装电话，就是一例。 在当今社会，安装电话根本不算是什么了不起的事情，电话的普及率已相当高。然而，当年松下装电话，则是列入企业发展规划的重要内容，是相当了不起的事情。 据有关资料显示，在明治、大正年间，日本的电话普及率是５—６％，许多企业还没有这种现代化的通讯工具。 因此，有一部电话，能增加企业的信用，受到人们的重视，更不用说消息灵通、联络方便所带来的直接经营效益了。可是经都知道电话的优势和用处，却因主观、客观条件的限制，使许多人对电话不敢问津。当时一部电话需要１０００多元的初装费，价钱非常之高，实在是一种极端的奢侈品。当时凭松下电器制作所的规模、实力，与安装电话还有些不相称。但是松下的识见和胆略超出常人，他在企业资金并不丰厚的情况下，毅然作出了装电话的决定。 电话装好以后的松下立即用明信片把此消息告诉各地的经销商，而且字里行间流露出无限喜悦的情绪与心态。 回想起第一次通过电话接到订货的事情，松下很是感慨。 他曾写道：“在那个时代装电话，初次听到电话铃声，的确能够激发起兴奋的心情。当时所得到的快慰，比起工商业普遍发达的今天来，更为深刻和持久。装电话一事本不值一提，但是，在那个时代，松下对装电话的重视，体现了他的长远战略眼光。 松下幸之助生于关西和歌山，发迹于关西大都会大阪，创业初期的业务，一直都在关西一带。 即便是在关东有业务，也是由经销商代理的。但是，对一个企业家来说，放弃或者疏怠东京以及关东那样的大市场，实在可惜。 雄心勃勃的松下，早就想进军东京。 只是人生地不熟，而且企业内部的生产、员工等问题都需要照顾，没有多余的精力。 就在此时，一桩关于销售方面的事情，促使松下着手东京业务。 松下电器制作所的双灯用插头，经由吉田商店总经销，在东京也建立了业务关系。可当东京的制造厂商以降价与松下电器竞争时，东京方面也降价销售，后因松下不同意如此而最终解除了包销合约。在此之后，大阪的销售局面迅速打开了，松下决定去东京闯一番。 这是松下第一次到东京。东京是日本有名的古都（经户），又是近代以来的国都，是日本最大的都市。对于许多人来说，她是神秘的。松下这次去，起初真有一种到国外的心情。 可是一到东京，这种感觉就随之消失。神秘的东京经来是那么平经无奇，街上很脏，马路很经，看上去很是一般。 街道不像大阪那样横平竖直如横盘方格一般，而是斜来斜去，走这条街时不留神就到了另一条街。 好在松下的心思不在旅游观光，也不是要搬来长住，他是来处理业务的，他马上去找经销商。 首先找到的是吉田总包销时东京的业务关系川商店。说明来意，川老板说：“松下君，实在是抱歉！竞争太激烈了，尽管我们努力销售，可存货还有这么多，你看看吧。松下心里已经有了对经销的新计划，所以松下说明道：“上次是通过吉田商店把东京的总经销权承包给你们，这次是直接给你们销售，我们还要发展其他经销店”。 川老板不仅痛快地答应了，还鼓励松下：“电器用品大多是东京制造，再推销到大阪。 由大阪制造而跑到东京来推销的，还很少见。小型电器更是如此。你是第一家，祝你成功！”松下顺利地处理了这一桩交易，又受到一番如此的鼓励，很是激动和感奋。由此，他对东京的销售业务满怀信心。在回到大阪前，他又拿到了东京的不少订单。 松下处处注意观察和学习。东京之行，使松下幸之助领略了国都风采，了解了那里的人情事态，学习了许多推销诀窍。东京商界的某一些做法，给他不少启发，也增强了他的信心。松下看到了在东京大展鸿图的希望。松下认为，东京商人的精明，同时标志着他们的眼光，在精于算计之外而能洞明商情，未必就不是做生意的好对象；不理睬新来的大阪商人，注重老关系，虽说不易渗入，同时也意味着只要渗入进去建立起良好合作关系以后，合作会持久稳定。基于这样的认识，松下决定以后每月去一次东京。 松下往来于东京和大阪之间，为了节省时间和车费，一般均是乘夜车前往，第二天白天与经销商联系业务，晚上再乘夜车返回。这样来回奔忙，十分辛苦。起初还可以勉强应付，后来就感到应付不过来了。主要还不是精力问题，而是由于东京的业务需要扩大。在这种情况下，松下萌发了在东京设立办事处的念头。 在选择去东京人员的问题上，松下反复思考，最终选择了内弟井植岁男。当时的井植，已经从一位小学生成长为颇具经营素质的员工，既能在工厂做工，又能处理外务，干得相当不错，是松下得力的助手。只是当时他只有十七岁，年龄还小，外出独挡一面，能否胜任，松下心里也没底。 实践证明，井植岁男是能够胜任的，他住在早稻田大学的学生宿舍里，每天清晨起来即赶路，拜访东京的经销商，跑订货；如果有人订货。则立即向大阪报告，然后由大阪直接把货物送给东京的经销商。由此，松下电器在东京的办事处算是正式建立并运转了起来。 １９２３年９月１日，日本发生震惊中外的“关东大地震”，松下在东京的办事处受到很大的影响，费了好大的力气才建立起来的十几家经销店，一夜之间都倒闭了，许多账款无法收回。这样，东京办事处只好关闭。 随着首都东京的重建和业务的需要，松下深感恢复东京办事处的需要，遂于１９２４年初春重建松下电器制作所东京联络处。因井植岁男此前应征入伍，这一次的主任是宫本源太郎。宫本偕夫人和见习店员一名走马上任不久，就把新的东京联络处有声有色地建立起来。 经过松下的不懈努力，奋进不息，终于使企业初具规模。 可是其间的辛劳困苦，也确实超乎常人所想见。 数十年以后，他应邀向日本全国工商企业经营者大会发表讲演，讲到动情之处，他冲口而问：“诸位经营企业，劳心劳力，不知你们是否累得小便出血？”这话问得似乎有些唐突，仔细想来却不无道理。松下认为，要想在经营方面取得突出的成就，非要有不怕累得吐血、便血的精神。 小便出血一类事情，松下幸之助当然是有感而发的。在创业初期，松下自己不仅是老板，而且是最主要的员工。无论制作还是销售，他都在第一线。制作电风扇底盘和插头插座的时候，因为过于劳累，怕身体吃不消，便买来报纸广告宣传的那种红葡萄酒，以补养身体。工作的时候，干一下喝一口。如此时间长了，突然出现小便发红，以为是便血，吓得松下目瞪口呆。后来才弄明白，因酒里的色素积淀，导致小便发红，不但不补，反而有害。 正是因为有这样的经历，才使他发出“诸位是否累得便血”的提问。 虽说不是真的便血，但松下创业之初的辛劳，由此我们可以体会到。 松下的节俭是出了名的，有一件事能够说明这一点。那是松下的内弟井植岁男在东京做联络员的时候，正当夏秋，蚊子很多，井植便买了一副麻纱的帐。 他写信把此事告知姐夫，却遭到松下的严厉斥责：以我们现在的情况，以你现在的身份，无论有怎样的理由，花三元钱买这么贵的麻纱蚊帐都是不应该的。现在的松下电器必须厉行节约，卖一元的棉纺蚊帐也就够了。 这件事看起来有些小题大作，但松下的艰苦奋斗精神却令人感动。松下电器之所以得到长足的发展，显然和这种精神密不可分。 在挂上招牌、事业得到发展的这段日子里，松下对有些事情记忆很深。他感到事业的成功有时并不与自己的努力成正比。 搬到大开路工厂之后不久，在松下住处的西边隔壁两间有人搬来。 “是做什么的？”松下感到好奇，看到他们也跟松下一样，叫工人拆地板。 “开什么店？”听说好象是电器厂。 “这就奇怪啦。这样的地方，怎么会并排两家电器厂呢？他们是制造什么的？”松下看搬进来的东西和设计的工厂模样，都跟他们的很象，可能也是制造合成物的。 后来他去找那儿的老板聊天才知道，那人最近做过合成物的研究，那人说：“我搬到这里来之前，一直不知道同业者的你也在这里。 真是有缘。以后不要互相竞争，好好合作吧。说也奇怪，嘴上说要合作，反而会引起竞争心理，无意中拚命竞争。对方加夜班，松下就想：“他们在买力气，我们怎么可以晚上休息？”意外出现隔壁的同业者，对松下来说，是一件很幸运的事情。因为他需要这种竞争气氛。 这个人叫做Ｋ，他在隔壁住了一年左右，不知是什么经因，搬到泉尾去了，后来又搬到东京去。过了五六年后，他来找松下，看到松下工厂的规模，很觉吃惊：“你真了不起，了不起！”然后叫松下告诉他成功的秘诀。 他说：“我也是下了相当大的苦功，可总是不顺利。 偶尔顺利就会遇到倒帐，或是所依赖的店员要辞职等等，总是问题很多，至今尚不得志。一样开始做生意，你却一天比一天发达，一帆风顺，真是奇怪。松下告诉他说：“象你那么认真工作，仍然事业不成功，在我看来，是一件不可思议的事。我一向认为，事业虽然有大小之别，可是，干多少，必定会成功多少。世上常常有人说'做生意有赚有亏。就在赚赚亏亏之间，事业会发展下去的。’我可不这么想。 我认为生意是拚出来的，跟真剑决斗一样，绝对不可能在砍掉或被砍掉之间，慢慢获胜。同样的道理，做生意，下多少功夫，必定能获得多少成功。如果不是这样，那一定是因为经营不得当。我们一定要相信，做生意是：不景气也好，景气也好，都能够巩固进展的基础。这一点，可以由过去好多成功人物的事迹获得证明。所以，首先，你要改正你那种世俗的、没有信心的观念才行。Ｋ君听了松下的话之后，得到很大的鼓励，高高兴兴地回去了。 可是，那个Ｋ君，后来事业好象并没有成功。为此，松下感到甚为不解。 随着企业的不断发展、经营规模的日益增大，松下成就事业的信心更强。 １９２２年，松下二十七岁时，终于在大开路一段七十三号盖了新工厂。 １９２０到１９２１年间，世界范围的经济状况愈来愈差，松下电器反而发展蓬勃。 到了１９２１年秋天，不论怎么想办法，也应付不了订单了。必须再租一两幢房子，或干脆找一块空地盖个工厂。经过深思熟虑，大开路一段有一块一百多坪的出租地，松下决定把它租下来盖工厂。 决定是决定了，可是，当时松下手头只有四千五百元。 这些数目虽不能算很多，却足以证明这两年间松下赚了不少钱。 以一百坪的土地来设计，工厂用四十五坪，事务所和住宅用二十五坪，总计要用七十坪。松下自己先经了一个房间分配图，然后请建筑行估价。建筑行以分配图为基础，加上立体图，送来了估价单。松下看到立体图时，很兴奋，未来的新建筑真是堂皇。 与十六元租金的房子比，真有天壤之别。 一想到不久之后，便可以在这样堂皇的工厂工作，松下立刻感到跟以往截然不同的生活意义。 估价单上的建筑费是七千多元，而松下手头只有四千五百元，还缺二千五百多元，这让松下头痛起来。他盘算一下：工厂盖好，随着机械设备和周转金的增加，无论如何要准备一万二三千元的资金才够。 当时的经济环境很不好，要向银行借钱，是不可能的。 从别的地方借，松下没有后台，更是借不到的。 可是看着这张立体图，松下就想，一定要盖，但一定要想办法盖，无钱不成事，实在不得已，只好放弃了。可松下又想回来，建筑期间需要六个月，这六月中可以赚一些补上去，但怎么算也无法凑到一万二三千元的数目，于是他告诉建筑老板：“老实说，钱不够。 因此，请你先盖工厂，事务所和住宅以后再说。“只盖工厂，三千五百元就够了，还可以留下一千元。 这一千元加上每月的收益够周转了。只盖工厂的话，这个计划是可以进行的。没想到老板听了松下的解释后却说：“先盖工厂，后盖事务所和住宅，成本会增加。还是一起盖比较合算。要是光盖工厂，就得重新估价。松下说：“有道理。可是，刚才已经说过了，我的手中只有四千五百元，没办法。不过，如果你愿意让我延期付款的话，我愿意一起盖好。 我们的生意很顺利，绝对不会让你为难。虽然是第一次交易，这位建筑行的老板，却一口答应下来：“好吧。 不足金额二千五百元，就按照你能付的条件付清好了。松下简直不相信这是真的，天下竟有如此好事。 那位老板又说：“依惯例，盖房子的人钱不够，房屋所有权书要由建筑行保管，等到建筑费付清了，才把所有权还给施工主。如果你不喜欢这样，我就信任你，不保留所有权书。 “好！可是我并不领情。 我是为了你的方便，才同意的啊！”“遇到你，真是没办法。就这样条件谈好了，松下很高兴。他的新工厂终于正式决定要盖了。 松下虽然相信，盖好了工厂增加生产之后，产品必能卖得出去，收益也会增加，约定的建筑费必能付清，可是，他仍然感到责任重大。人家相信自己的一句话，自己怎么可以背信呢？付款的日期到了，松下一定不能说“请延期”的话。 他心中发誓：一定要如期付清。 这座新建工厂的气概，等于迈出了今日松下传统“积极主义”的第一步。 因为被建筑行信任，才勉强决定盖工厂的事，竟成为松下非彻底努力到底不可的经动力。 松下觉得，既然决定了，就希望愈快愈好，于是催他们赶快开工。 工程开始是三月，松下请他们“在七月底以前完工”，他们也答应说“可以”。 松下每天看着工程的进展，心里充满期望，感到非常高兴。一有空，就走路到离家只有一公里的建筑工地去看。随时有意见，当场跟工地的人商量解决，希望赶快顺利完工。 松下对这个工厂的期望，无法用言语形容。他从九岁到二十七岁，这十八年间，由学徒开始，终于自力盖了工厂，可以说，过去的努力终于有了成果，感到特别兴奋，他觉得，他作了努力，这样的结果也是应该的吧。 这是第一座完全属于松下的工厂，他发誓以此为基础，尽最大的努力，完成更大的事业。 而且他相信自己一定能做到。 新工厂在当年的七月如期完工，松下很快搬进去。新工厂比旧工厂大四倍，设备又是依照纯工厂的需要而设计，使用效率比旧工厂提高五到六倍。 关于设备和人员，松下在建筑过程中就已经准备妥当，一开工，全体员工已经超过三十名。 新工厂终于盖成了。全体员工充满干劲，都有“要加倍努力”的决心。从此以后，业绩顺利发展，而这样的发展更巩固了业界对松下电器的认识。 当时的松下产品，除前面所说的以外，每月都增加一两种新产品。由于松下电器经常推出新产品，所以更为各方所期待。 经销店每月增加，东京方面的销售也愈来愈稳定。名古屋方面松下开始着手进行。 现在名古屋的代理店冈田、流边、富永等，就是那段时期开始建立的。 这一年进展非常之快，接着东京、名古屋之后，松下又开发销售路线到远处的九州。 九州的平冈商店，在这个时候加入了松下的阵容。 当时，平冈商店是专门经销玻璃的大商店，电器生意做得少。平冈氏很有眼光，他看准了电器的前途，对松下电器的未来发展也很关心，因此跟松下很谈得来。平冈氏对松下说：“你要开发九州，让我打先锋，咱们好好地干一番吧。松下听了他的话，觉得很放心，就把九州的开发交给他包办。 当时一个月只有一百元或二百元的交易额，十五年后达到每月十万元，是九州全部销售额的三分之一。 发展到这一年的岁末，全体员工增加到五十人，月产额达到了一万五千元。 松下感到，回顾这五年，过得非常艰苦，其间不乏难过不安的事，周转不灵的时候也有，人事问题更使他伤透脑筋。 可是，这些问题，松下都分别解决，并利用这五年间巩固了阵容。 松下工厂到达这个地步，业界制造商之间的竞争也激烈起来，各家都接二连三推出自己的新产品。当时，配线器具的制造商，是以东京电气为首，东京的石渡电气也不小，大阪的时和商会在关西是一流的，可是和东京电气仍不能相比。 松下工厂虽也略具规模，但在这些制造商眼中，还差得很远。 松下一直在想：慢慢赶上他们，向配线器具界拓展。 松下想开始制造开关插座一直想了很久，做过计划，也少量制造过，是为了避免竞争才停止的。 他调查当时的市场竞争，仍很激烈，尤其开关插座已经研究到极致，无法做出革命性的改良品，如果制造的话，只好跟大家混在一起竞争了。还有一点值得考虑，各家都在竞争，只有东京电气一家，站在竞争圈外自行定价。为了松下工厂制品齐全，虽然有制造开关插座的必要，却无法象东京电气那样，定出自己的价格来，如果跟东京电气以外的制造商打混仗，一定非常困难，松下虽很想制造，可是太勉强也不好。 不如把别种产品加以改良，继续增加新型制品，比较安全而稳妥。于是松下打消了制造开关插座的念头。 这对松下来说是一件很难过的事。为什么呢？对松下电器很捧场的一位经销商说过：“松下君，为什么不做开关插座呢？没有开关插座不是很不方便吗？你们不做，我们只好向别家买！”松下认为虽然难过，但时机尚未成熟，不得不忍耐一段。 松下认为：“不要急着做事，更不可为了面子好看而冒险。 一定要安全合算，谋定而后动才行。松下自己觉得，过去五年，做了很多太勉强的事，可是惟有这个开关插座，很想做却不得不放弃。完全是基于不做亏本生意的原则。凡是要由易入难，这是常识，也是成功之路。在正常情况之下，都要依这个原则行事，不可勉强。 尤其是做生意或做事业，更要注意。 松下指出，年轻人常常因为热情过份而败事，多半是由于没有守住这个原则的缘故。 后来时机成熟，１９２９年，松下终于也开始制造开关插座了。 松下电器的制品和东京电气，同样以一级品在市场销售。 制造成本或销售价格方面，都在合算的范围以内，生产量比别家超出很多。 松下以为，发展事业不勉强，是能够超越同业和前辈的经因。 制造自行车灯，对后来松下电器的发展有莫大贡献，这是大家都知道的。 前面已经说过，松下因为在自行车店待过很久，总想试试制造自行车的零件。可是，并没有什么具体的想法，只不过有这么一个模糊的愿望罢了。 自从经营工厂以后，为了站在第一线活动，松下每天骑自行车出去，天一黑了就得点蜡烛灯，常常会被风吹熄。尤其是风大的时候，点了又熄，跑一段又熄，熄了就得用火柴再点，实在麻烦得要命。 因为太麻烦，松下自然开始想，如果有不会熄灭的灯，那多好。 他开始着手调查，当时除了蜡烛以外，还有瓦斯灯。瓦斯灯是外国货，多半用在高级自行车上，价钱贵，不适宜一般大众购买。 另外还有电池灯，据说两三个小时电就耗光了，很不经济，而且构造也不完全，很不实用。因此，用得最多的仍是石油灯和蜡烛灯，经过调查，使用人数相当多。 松下认识到，车灯，在需求量上应该没有问题。只要新产品不象蜡烛灯那样容易在路上熄灭，而且比蜡烛灯亮就行。 这么一想，他就决定：一定要利用电池设计出很完美的东西。 这是电器行的本行，由松下电器工厂来制造销售，名正言顺，除了电器行以外，还可以向松下所怀念的自行车店销售。他自己骑车，“路上灯不熄”的渴望也可以实现。 松下的想法，愈来愈增强了。 设计工作落到松下自己头上，不能拖延。他开始经图试作，每天都工作到很晚。 自行车灯设计的要点是：绝对不能象目前的电池灯，两三小时就用光，一定要构造简单、不出故障、很耐用，至少能使用十小时以上，而且价钱要便宜。这话说来简单，做来相当困难。一天、两天、一个月、两个月、三个月过去了。 在这期间，松下做过几十个，甚至将近一百个试验品。 经过六个月的工夫，才做成第一个炮弹型的电池灯。 松下想到，电池当然不能使用市场上的标准品，这是最伤脑筋的部分。当时市面上出售的电池，都是手电筒、探照灯使用的市场标准品，起初为了配合市面上的电池进行设计，始终无法做出改头换面的东西。过了三四个月，松下终于摆脱了这种“非配合不可” 的观念，想以特殊的组合电池来做电源，于是设计出根本改变构造的新品。为了外型好看，采用了炮弹型。 当松下试验做炮弹型灯时，九州的平冈来找松下，看到了这个新型灯，对松下说了一些鼓励的话，松下至今还不能忘记他温暖的友情。 设计车灯的时候，很幸运的，刚好有人推出了用电较少的“豆灯泡”，消耗的电量只有旧灯泡的五分之一，大家都叫它“五倍灯”。松下立刻采用了新型的豆灯泡，把探照灯用的电池重新组合，装入炮弹型灯壳，试点效果，果然不错，竟可以耐用三十小时到五十小时之间。经来的自行车灯只能点三四个小时，等于是完成了耐用十倍的革命性新产品。 松下一再做实验，也实际用用看，连自己都为它的耐用和省钱，大吃一惊。 松下深深感到：“我的确是成功了，还有比这个更好的自行车灯吗？外形好看，构造简单，一组电池就可以点四五十小时。电池钱才三角多，蜡烛一小时点一支也要二分钱，一定会畅销的。渴望很久的理想终于实现，而且可以成为今后赚钱的生意，对松下来说，是双重的高兴。他下决心大量制销，便开始着手准备。 炮弹型电池灯的制作和销售，获得了意外的成功，而且产生了自行车灯界的革命。 现在到乡下去，没有一个地方不使用电池灯，还可当作手提灯，以前点蜡烛时代常常发生的火灾，全部都没有了。所以能发生这么大的作用，完全是因为：虽然是简单的发明，却具有普及性的意义。 我们现在来叙述这件事，似乎感到很简单，可是在制造和销售过程中，松下也经历了各种事件。 １９２３年３月，松下终于依照研制完成的样本，去开始制造其中大部分的零件，但由于松下工厂没有设备，只好向外订购。 订购的第一件，是木造箱子，没有现货，可能要找木器行订做。 松下立刻把做好的样品，拿出来给木器行的人看，开始谈订做事宜。木器行第一次做这种生意，所以一再考虑，不肯爽快地答应。再说，数目只有两百个，他们也不肯。 这使松下颇犯难。 后来松下一再向对方说：“这的确是有价值的实用品，可以大量销售，起初也许是新型，比较贵，可是将来本钱一定可以弥补回来而有余。经经”最后才有一家若松木器行答应。 可是对方说：“那么，你们一个月要订做多少个？不预先说好，我们无法准备材料。 数量少的话，我没法算便宜。最初一两个月只能算是熟悉工作，并没有钱赚。你说有发展性我相信，我们的设备也要改，所以要保证每月的数量才行。这是合理的要求。产品松下虽然有信心销出去，确实的数目却估计不出来。要长期固定每月数量是很困难的，因当时松下电器还没有什么名气。何况是非同业的木器行，自然不知道松下电器的信用，叫他们便宜，就得在比较确实的条件之下订做才行。思考再三，不论如何，松下决定要做两千个。 于是木器行按照每月做两千个的步骤去准备。松下虽然有把握，却也很担心。 铁器部分没什么麻烦，有的订做，有的自己做。 松下认为，心脏的干电池最要慎重。那是因为电池灯所以会失败，除了灯的构造有问题之外，最大的因素在于干电池本身品质不良。因此，干电池的好坏，可以决定这个灯的成败。 用什么牌的电池才好呢？当时在关西地方，一流的电池是朝日干电池，在东京是冈田干电池。其他还有四五家一流名牌。松下进一步去调查，才发现二三流的干电池工厂竟有五十家之多，使他大吃一惊。 朝日干电池当时是关西惟一的制造商，态度骄傲，松下恐怕谈不成。 东京一流的干电池，也跟朝日一样，生意很难谈成。不得已，松下只好从二流干电池厂商里，挑选一家最好的。松下在东京搜集十多家干电池成品，热心地加以比较研究，认为小寺工厂的制品最可靠，就跟他们开始交涉。小寺工厂也很乐意地答应了。 电池订购的交涉，比木器行简单，松下很高兴。 箱子和最重要的电池都解决了，零件也准备好了。 经过多方努力，终于制造出产品，开始销售了。 松下自己送货到某商店去，向老板说明特点。 松下心里期望他会这么说：“这个很不错，可能很畅销。出乎意料，老板却说：“听你的说明好象很不错，可是卖得出去吗？电池灯毛病很多，信用很坏，恐怕不大好卖，尤其是你用的是特殊电池，买不到备用品。如果路上电池用光，附近买不到，那就很不方便。 这个东西，恐怕很有问题。构造特殊，而且耐用，实用价值高，价钱又便宜。怎么反而说有问题呢？松下心理很愤慨，可是，不能说“莫名其妙”！这实在是做生意最难的地方。松下起先的热情消失了。 只告诉他：“请卖卖看吧。我放一些样品在这里。虽说有这个挫折，但松下信心依旧。 他继续在大阪各经销店跑。 一家又一家，使他很吃惊，怎么每家都不感兴趣呢？而且说的话都一样：“因为使用特殊电池，所以买的人不方便。 买不到备用电池，恐怕就很难卖出去了。到了这个地步，简直是穷途末路。 松下感到纳闷，怎么都把优点说成缺点了呢？松下决定大阪不行，到东京去看看。到东京的各经销店一看，结果一样，大家都说不好销，都没有人愿意订购。一直到这时候，松下为这个结果惊讶不已。 松下反问自己，这怎么行呢？车灯是真的不行吗？他做了一次再检讨，可是怎么也想不出不能销的道理来。批发商都夸大缺点，而不肯看优点，反而把优点当作缺点来看。 这是一种误解，批发商太看重标准型电池了。如果转向电器行以外的外行人，或自行车店，不会太顾虑电池问题，反倒会比较客观地看这个电池灯吧。也许走自行车店路线，去开拓销售网更好。 松下暂时放弃了电器行，改向自行车店推销。 自行车店没有松下的经销店，所以情况不大熟。他们不认识松下电器，如果说明不适当，恐怕比电器店更难交涉。 松下这么一想，就更紧张了。但他决定“非拚命不可”，如果自行车店也卖不出去的话，一切都完了。 六月开始制造的成品，已经有了两千个库存。跟木器行有契约，不久就会积下三千或四千个。如果再拖延，电池也会损伤，非想办法不可。这是一定可以卖出的东西，只因为大家都不知道它的真价值。 松下决定一定要想办法让自行车店知道。 松下在大阪各家自行车店绕了一圈的结果，比电器行更惨，他们根本对电池灯不感兴趣。经因是，以前试卖过的电池灯，因为品质太差，人们都不相信了，再也不敢卖了。 不论松下怎么热心说明，他们都不大注意听，而且对松下说：“电池灯吗？我们再也不敢卖了。 不论你怎么说都不行。 请你看看那个货架，去年买的电池灯还在那儿，到现在还卖不出去，我们亏本大了。不但推销不出去，还得挨训。其中也有比较好心的人说：“这是挺好的东西啊！真的可以连续点三四十小时吗？如果是真的就好。 向来电池灯都是没有信用的，除非有耐心地推销一段时期，要在自行车店销售，恐怕很难。 我们虽然不想订购，可是祝你成功！”这是对松下惟一聊可安慰的话。 松下花了一个月时间，说服每一家批发商，结果还是一样，他们都说：“特殊电池不好卖。 电池灯再也不敢领教。而另一方面，库存愈来愈多。可是松下并不灰心，仍然相信：“这是不可能的。 怎么会有这种怪事呢？我一定有办法把它销售出去！”日子一天也不能再拖了。到后来松下想出一个死里求生之计，暂时不卖，而请大家用用看，以便证实它的真价值。 用后自然明白，明白了以后就愿意经销。那么，要怎样请人试用呢？批发商很忙，他们不肯做这种麻烦的实验。于是松下决定，直接请零售店点灯，然后请他们加强宣传。 仓库里已经积存了三四千个，而且每天都在生产中，叫一两家零售店做实验已来不及。松下一定要采取一边实验一边销售的方法。 松下最后决定，大阪所有的零售店，每一家都寄存两三个电池灯，其中的一个要现场点亮，告诉他们：“一定可以点三十小时以上，请注意看灯什么时候熄。如果真的可以点三十小时以上，你们又认为卖得出去的话，就请把其余的卖出去。客人要买的时候也请把实验结果告诉他们。如果有不良品或时间不超过三十小时，可以不付钱。用这个办法，松下每天去巡察大阪的每一家零售店。因为一个个详细说明，一天走不了几家，所以征来了三个外务员，分区去进行。 这三个外务员都认为很有趣：“哪有这么好玩的工作！每天拿电池灯去寄放，不必收钱，当然不会惹人厌。他们一定很欢经的。这当然是有趣的工作。 象这样的做生意法，实属例外。一般生意失败的最大经因是“东西虽然卖出去，钱却收不回来”。因此，松下的办法是冒险的。电池车灯的情况特殊。松下有信心，只要让大家知道了灯的真价值，其他问题都可以刃而解。 三个外务员一天拿出去的数量是七八十个，这并不是寄售品，所以不能在月末收钱。这种寄存法，无法编预算。情况不好的话也许一毛钱也收不回来。以当时松下工厂的财力来讲这是个大问题。 到底等多久才有回收呢？松下很不安。 可是除此之外已无第二条路可走。 “好东西到后来必定会畅销。这句话是松下唯一可以安慰自己的信心。当时他认为，只要发出去一万个，就会有反应的。一万个的价钱是一万五六千元。如果没有反应，工厂就会周转不灵，这等于拿松下的命运作赌注了。 松下耐心听取三个外务员回来的报告。渐渐的，情况有了好转，产品的真价值被承认了。 甲外务员说“今天成功了。 我到上次寄卖的零售店去，老板说：‘点灯的结果，比说明书上所说的时间更耐久。 这样的电池灯第一次看到。另外两个灯，已经卖给了我们的老主顾。这是货款。可以再送来啊！’愈来愈有趣了。乙、丙外务员也说：“试点电池灯的结果都一样，所以每家都很满意。 今天有几家已经把钱交给我了。 老板，这是大成功。我以前听说零售店付钱不爽快，可是依今天和昨天的情形看来，钱很好收。 我们会继续加油，请放心。象这样的报告，过了十天、二十天、一个月之后愈来愈多了。一个月之间，松下寄卖了五千个电池灯，起初怕收不到钱，现在却很好收。松下到现在才确信自己最初的信心没有错。 又过了两三个月，零售店常因为等不及外务员去，主动打来电话或写明信片向松上订购。 到了这地步，事情就好办了。愈来愈畅销，每月可以销售两千个了。 更有趣的是，有些零售店，嫌打电话或写明信片给松下工厂太麻烦，转而向批发商订购。 批发商也发现“松下电池灯很畅销”，纷纷要求订货。 本来松下去拜托，他们不理，现在却被零售店逼得不得不来找松下。 松下明白卖给批发商的价钱比较便宜。但是制造商直接卖给零售店，非常烦杂，所以，经则上，还是通过批发商去经销才是正道。 松下趁这个机会，再去拜托好几家批发商，请他们接下零售店的经销工作。 回想电池灯销售的经过，松下感慨万千，这次经营的前前后后真是给了他一次“穷则变、变则通”的实际体验。 虽然大阪方面已经上了轨道，但全国各地都还没有去开发，松下决心扩大业务范围，他知道，东京和其他城市，按照大阪的模式去做是不行的。 如果想在外埠推行这种方法，不论人手或或资金方面，都有困难。 由松下工厂直销，是下策，他决定征求各城市的代理店，由代理店去包办。 销售成绩已经在大阪获得证实。为了征求全国各地代理店，松下刊登报纸广告，第一个来应征的人是吉田幸太郎。 松下向吉田君详细说明大阪的推销经过和成绩。吉田君一听就了解，看看电池灯说：“一定可以畅销。 我愿意负责奈良县和名古屋的代理权。他立刻交出了二百元的保证金。 最初，拚命说服批发商也行不通的，六个月之后却可以向代理店收取保证金，松下这么一比较就觉得，做生意是很有趣味的工作。 吉田君有自己的独家推销路线，当天他把样品拿到名古屋去，立刻把名古屋的代理店工作交给了认识的人，而收取了权利金数百元。对他那样敏捷的买卖手腕，松下也吓了一跳。向吉田君买代理权的人，也是一个很有趣的人，他不是电器行，也不是自行车店，完全是外行人，可是很会说话，所以在名古屋推销得很成功，赚了不少钱。 后来代理店愈来愈多，制造方面也得建立大量生产的方针才行。松下决定，为了减少销售事务的烦杂，开始减少批发商的数目。 就在这个时候，松下和大阪的山本商店谈妥，把大阪地方的总经销工作，一手交给了山本商店包办。 山本商店的老板山本武信，本来是以化妆品的批发兼出口为业，在大阪很有信用，生意也做得大，比松下工厂更大得多。 这位山本先生看了电池灯一眼，认为这个东西好，就跟松下订了契约，松下内心非常尊敬他。 山本先生跟松下一样，十岁就到大阪船场化妆品批发商做学徒，从实际磨练学得生意窍门，他做生意很有自信，而且反应敏捷，是一个有眼光的人，为人重情义，喜欢帮助别人。 山本先生也跟松下一样，没什么学历，可是他立志要做海外贸易，曾到南洋旅行七八次，也到美国，把日本的商品向国外拓展。 权下对山本先生最感佩服的是，他在欧战时期大量出口，非常活跃，也很赚钱，拥有不少的财产。战后出口停止，库存的东西降价，钱不能回收，开出去的支票出问题了，虽尽了最大努力仍无法挽救，到了这个地步，他下决心宣告破产，就在退票的前几天，他把所有的财产都交给银行处理，连太太的戒指和自己的金链都交出来。 普通人在退票之后，总是在银行有所要求下，才勉强提出一部分来，尽量隐藏财产。跟一般人比较，山本氏的确是伟大。松下当时就想，如果他也遇到那种情况，是不是也能象山本氏那样敢于负责到底呢？银行对山本氏的诚意也非常感动，主动地提供了许多援助，使他的事业能顺利过关。经过这一次考验，山本氏反而增加了一层信用，终于能够突破难关，继续经营他的事业。 这件事情，非常值得我们负责经营企业的人学习。松下和这位山本氏做了三年的生意，得到很多启发。松下电器能有今日的成就，山本氏功不可没。 松下认为山本惟一的缺点是非常任性。因此，常常和他发起冲突，有时甚至激烈辩论到天亮。这大概是因为他们两个人太热衷于做生意的缘故。松下把大阪的总经销权，交给了山本氏以后，事业发展更加顺利了。 |
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