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由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。 实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。 现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，组成一个不可分割的完整系统。领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更不是雇佣关系。为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并要从物质上、精神上、心理上关心职工。 人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。 如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。管理人才的人，必须是人才管理专家。人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事管理专家的一门新型专业。可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。人才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。只有选拔出了真正的人才，才能从中选出优秀的干部。 我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、带，进行实际考察等等。当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。在这种情况下，一般说来，领导水平越高、鉴才能力越强的人，可能选拔得好一些。如果领导班子本身能力不够，甚至妒才嫉贤，那么，选拔的干部也必然差，甚至产生恶性循环，给事业造成损失。 现代研究表明，对干部必须采用多种考核方法，有定性的考核，也有定量的考核；有笔试考核，也有口试考核。此外，还必须注意对领导人才的环境分析，如婚姻状况等。 下面，我的就简略地谈一谈选拔人才的基本方法。 方法之一：笔试考核。 过去，我国培养了许多专门专业人才，都有十分严格的笔试，唯独对领导人才的选拔，长期缺乏笔试考核，这是一种缺陷。笔试考核的目的，在于了解被选拔者真才实学的实际水平和能力。笔试考核的方法主要有两种。 一种是论文笔试。这种考核是让被试者以长篇文章表明自己对某一问题的见解。这种考核的优点是编制的试题容易，从论文中可以鉴别被试者的知识、才能、观点、文学表达能力、推理判断能力、发明创造能力以及对各种各样的材料的归纳分析能力，总结整理能力。不过，这种考核也有它的缺点，评分缺乏客观标准。 另一种是试题笔试。考核试题一般有选择法、填充法、对比法等方式，来考察被试者的思考能力、记忆能力。这种考核方法的优点是评分公正，取材较广，可以测出被试者的记忆力、思考力。缺点是不能测出被试者的推理能力、创造能力与文字表达能力，且试题难定，被试者在“是”“否”题中，可以猜度、碰运气。 对重要领导人才的选拔，不能偏于一方面，如果把两种方法结合起来使用，就能达到全面的考核要求。 怎样才能使笔试考核达到预期的效果呢？在考试中应当注意哪些问题呢？ 首先应注意的是有效性。考核是否有效，主要敢决于考核的内容是否与被考核者将要担任的工作职务相吻合。只要考核的试题与被考核者将要担任的工作相关，而且成绩又好，他大体是能胜任这一工作的，否则，考核将是毫无意义的。我们过去在对干部的考核、选拔时，不注意内容与其他职务的一致性，教训甚多。有的是用几门单一的课程，或用一些经典著作，作为多种领域里的干部的共同教材，使他感到学后对工作的推动不大。另一种情况是把一些劳动模范、优秀的科学家、有贡献的工程师提拔到领导和管理的岗位。深知他们所做出的卓越贡献的才能，与他们提拔后的职务和从事的工作常常是另一回事。当他们走上领导和管理岗位之后，需要用的，恰恰是他们的短处，而他们原来的长处，又因职务的变动而发挥不出来。这种选拔并不是最好的办法。 其次应该注意客观性。笔试的客观性，应包括两个方面，其一是评分应不受评分者主观因素的影响。这些主观因素包括个性、成见、偏好、感情等。如果笔试选拔的是企业内部的成员，最好找外单位的行家来监考评分。其二是考试成绩不会因被试者的身分、种族、宗教、党派、性别、籍贯、年龄甚至容貌等因素而受影响。 最后还应注意广博性。这是指考试内容必须广泛到他将担任工作所需要的每一种能力。现代优秀的领导者，特别是高层领导者，应是专家中的杂家，专才中的通才。博才取胜是当今时代的特点，知识广博的人，作为领导者，可以避免许多失误。 方法之二：口头考核。人才管理专家们认为，口头考核是发现真正奇才的重要方法。 口头考核可以随机应变、灵活掌握。欲考察其学识，可提问各种知识；欲考察其能力，可问之以各种富有机敏性的问题；欲考察其社会经验、成熟程度和性格、风格，则可施以各种压迫性口试。根据考核不同的需要，口试的方式又有多种。模化式口试。主试者在口试之前，先调查被试者的背景、资料，审察其笔试考核的情况，对于已经清楚的问题就不必再口试了，对于了解不透或不太清楚的问题，或者需要更进一步了解的问题，拟定出一份详细的谈话提纲，口试时逐一加以询问。 非指导性口试。这种口试方法比较自由、轻松，主试者首先可以海阔天空地与被试者交谈，以打消被试者的紧张心理，然后从中抓住线索，并不知不觉地把话题引到正题上来，达到主试者所要考核的目的。 问题式口试。主试者事先拟好一套问题，提出来要被试者回答，或者加以解决和完成。这些问题可以是被试者将要负责的工作中必须解决的问题，也可以是企业内现存的棘手的问题，这样更能考察被试者解决实际问题的技巧和决断才能。如果被试者对企业内棘手的问题有多种对策或较系统的解决办法，这就表明他将是一位十分可喜的人才了。 压迫式口试。在口试中，压迫式考核是一种比较特殊的方法，主试者有意对被试者施加各种压力，使之处于尴尬境地，以考察其在特殊情况下的应付能力。 另外，主试者应掌握一些有效的口试方法。 口试考核和笔试有很大的不同，这种考核是否成功、有效，很大程度上与主试者的素质和水平有着极大的关系。口试中，主试者最容易犯的毛病有： 自己谈得多。口试考核中最忌主试者谈得太多，如果主试者自己谈的无关紧要的事太多，那么听的机会必然减少，被试者没有充分的机会表达自己的想法，主试者甚至不知不觉地忘掉了自己打算要考核的项目。这种本未倒置口试是难以奏效的。 不给被试者提问的机会。一般说来，选拔人才总得两厢情愿。即使工作岗位最好，最有吸引力，优秀的被试者依然会提出一大堆问题来。如果他的问题提得越深，表明他的能力越强，如果他提得很幼稚，就可以断定他能力有限，不能被录用。因此，不给被试者发问的机会，是不全面的口试，会严重地影响到口试的成功率。 不注意用语。主试者的用语，有两种倾向会影响被试者。一是当被试者的自传、简历、笔试考核成绩都很好时，主试者谈话时，有意无意地透露出挽留之情，或竭力宣传这份工作的重要。须知，履历和笔试并不一定能确认他就是真正的英才，“看看档案，人才难得，拿来使用，哭笑不得”，这是人事部门的经验之谈。再是谈话中，滥用咄咄逼人的问话，造成优秀被试者反而觉得此人难以相处，打消了在此工作的念头。 如果在口试中确实需要出难题时，也要使被试者对主试者有一种才高望重的敬佩之感。在口试中，主试者切忌对被试者耍花招，故意捉弄人，这样会造成很坏的影响。 要想对被试者有真正的了解，只有使被试者顺畅自然、无所顾忌，才能使才华显露，主试者也才能从中体察入微，对被试者的德、才、学、识全览无余。 不注意谈话时外界的干扰。如果在口试中突然闯进他入插话，或中途接电话等，就会中断口试，往往造成口试的遗漏和误事。 其他。注意不要单纯以学历取人，口试时最好有上级在另一房间监听其效果，或者录音后重播。 不管是哪一种口试方法，主试者在口试之前，都必须作好充分准备。他至少应从书面考核中已经能确认被试者是不是一位合格的人才。在正式口试时，主试者欲了解的最重要方面，已经不再是他的技术方面，而主要是考察他的组织才能和领导才能。诸如：他能不能按组织原则办事，会不会与上级的整体目标合作无间？他会不会暗中伤人？他会不会瓦解领导层之间的团结？他是不是一位搞不正之风、热衷于关系学的掮客？他是不是一位专会阿谀奉承、吹牛拍马的庸俗之辈？……主试者在口试中，必须从他过去的经历、行为表现中加以探索，从他谈吐中的蛛丝马迹中加以鉴别。一般说来，被试者在谈话中，总会有意无意地流露出他的这些表现，这时的主试者只要留心、有意，并加以诱导，就能了解到所需要的一切。方法之三：环境分析与婚姻状况。 对干部的选拔、考核，除了口试、笔试之外，对干部所处的环境分析，也是很重要的一环。近来，管理学者们特别把婚姻状况作为对干部的选拔、考核标准，也是有其道理的。 统计研究表明，已成家的人，较尚未成家的人工作更有责任感；在一般情况下，一个能孝敬老人，教育子女，勇于承担家庭责任的人，那么，他在事业上也必然勇于负责。一个家庭生活和谐幸福的人，他的工作情绪和干劲一定较大，反之，充满矛盾的家庭，也不会有什么工作斗志。一个疲劳一天的领导者，一走进幸福的家庭，便能很快地恢复疲劳，重新振作起来。反之，在冷漠家庭中带着一肚子情绪的人，一踏进企业的大门，便会感到精神颓唐。高层领导者，往往需要为工作做出很大的牺牲，妻子经常不得不在家中过着“游牧式”的生活。妻子是否能谅解丈夫，是否猜度、怀疑，甚至发展到家庭破裂，这些都是需要考察的。 访求人才不能操之过急，除了耐心培养、细心观察外，其余就只有靠命运的安排了。 每一种行业、每一家公司的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的企业事业单位，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。然而，这个理由到底对不对呢？ 大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭他的勇武，争取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。 可是，丰臣秀吉在没被织田信长提拔成策士以前，只是一个替人搬运草鞋的劳工，你认为信长真有那种超凡的识人之明，能意识到秀吉有过人的智慧，而予以器重、厚爱吗？在以后的日子里，丰臣秀吉对信长忠心耿耿，尽心尽力地筹谋策划，终于把信长推上霸主的宝座，难道也是秀吉预知信长最后必然成为天下领袖，而甘心诚服效命吗？其实，这些事情都不是凡人所能先见的。也可能是命运的暗中主宰吧，而命运的操纵力，显然超出了信长和秀吉的个人意志，所以才能有这样巧妙地结合，使他们共同创造出惊天动地的事业来。 松下利用这个例子来比喻商业的经营。固然每个经营者都渴望得到人才，但是人才的寻求，往往是可遇而不可求的。决不是以经营者强烈爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极寻求人才的努力之外，还需要靠点“运气”吧。 松下认为，经营者只有把持着这种顺天知命的态度，才能心气平和地去面对那些复杂问题，否则，都将招致无谓的苦恼。古人所谓的“尽人事，听天命”，大概就是这个道理罢。得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，却也无需懊恼。一般说来，在十个部属中，总有两三个和我们非常投缘的；六七个见风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属中有持反对意见的，会影响到业务的发展。在多数现实的实践中表明，这是多虑的。如果能适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。 照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，当然是求知不得的事，工作也都能顺利推动。而实际上这往往是很难达成的愿望。不过话又说回来，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如果碰到这种情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能够得到推动。 在好多用人的经验中可以得知，既然用人，就必须充分地信任，然后才能获得对方全心全意地效忠。人才固然不可强求，获得人才也得靠运气，可是，惟有经营者以最诚恳的态度去不断努力访求，细心去“爱才”、“用才”，运气才会到来。但是光靠运气还是不行的，要想招到真正的人才，一些好方法还是可行的。吸引求职的手段很多，高薪并不重要，最重要的还是企业所树立的经营形象。 目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才。甚至于大企业也有同样的隐忧。就以现在的日本来说，大都缺乏劳动人口。这是政治作风或社会各种问题所导致的必然结果。在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。但一家商店往往不需要那么多人。因此，如果有意录用，就不可能找不到人。 但如想雇用合适的人才，就必须使你的商店有吸引人的魅力。而在今天，高薪已经不是吸引求职者的惟一手段。身为店东，必须能使你所认识的亲朋或学校的老师们，会向应届毕业的学生说：“我觉得那家商店的老板不错，你不妨到那里工作。”或“那家商店的老板娘待人不错。……”否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。 日本最大的缺点，就是不重视人才，或者无计划地聘用许多人手。这也就是缺少人才的主要原因之一。这点与政治也有关系，但不便在此申论。以经商而言，惟有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。在争取的同时，要根据情况而定，但最好不要挖墙角。 只要求职者有诚心、肯苦干，不一定非用有经验的人。挖墙角虽然可以招集到人，可是反过来想，如果你被挖墙角，那你会作何感想？但是被挖墙角的人也不一定全部是优秀的人，当然可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。 那么如果有人想从事新的工作，那怎么办？松下认为，只要这个人的人品好，你就让他去学习，不必用有经验的人。“这工作想请你做，你肯做吗？”“我来试试看。”“但你没有经验与技术，你可到有技术的地方去学习。”“到哪里去学？”如果对方这样说，你可以代替他寻找学习的地方。正式请求他们教他，当然有时会碰到有些不愿教的人，但也许会有人说：“好吧，我愿意教他，反正这种工作，我们公司与你们公司距离又那么远，我想彼此不会影响的。”如此这般就能得到一些技术。如果诚心想学，我想还是会有这种堂堂正正学习的机会的，所谓“有志者事竟成”、“敲门即可为你开”，不必担心，问题是在于你是否有肯干的决心。 公司应召募适用的人才，程度过高，也并不见得就一定会有用。 各公司的情况有所不同，人员的雇用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得就一定有用，当然较高水准的人认真工作的也不少，可是也有人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说：“这个公司还蛮不错的。”因而尽心地为公司工作，那不是更好吗？所以招募过多高水准的人也是不行的。“适当”这两个字是很要紧的，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽然不能达到百分之百，但百分之七十大概不成问题。达到百分之七十，有时候反而会觉得更好，百分之百地招募到人以后，或许会发生意想不到的困难，有时候困难或不如意的事情，反而会带给你意想不到的幸运。 经营者若能启用有福气的员工，会使企业得到无形的帮助。 曾经有过这样一件事，日俄战争爆发前，苏俄从波罗的海调动海军，绕过南亚，向东方而来。在那种状况下，日本不得不下定决心，派东乡将军为联合舰队司令，积极筹备对抗的措施。可是日本的军事家们，对于苏俄到底会绕道太平洋转轻津海峡，或者穿过对马海峡而进入日本海，一直争论不休，也没有充分的情报作判断。 这时候，联合舰队总司令东乡元帅独排众议，下定决心在对马海峡布署防备。他坚定地说：“我相信俄军一定会穿过对马海峡进入日本海。”这样武断地下决策，引起了许多人的疑惧。 可是，后来事实证明东乡元帅的预测是正确的。当俄国波罗的海舰队经过对马海峡出现在日本海的当天，天气非常晴朗，风平浪静，日本海防部队很快就发现敌舰的位置，于是从容包围。当那些经过长途航海，身心疲惫的俄军发现日本舰队时，他们已经陷入不利的局势。结果日军获得辉煌的胜利。当东乡无帅被提名任命为联合舰队总司令时，他的地位和声望在海军军部根本无足轻重；而在国内政坛上，也只是个无名小卒。所以当委派令发布后大家议论纷纷，都认为这件人事安排的背后，一定有不可告人的隐情，有些传言更直指当时的海军大臣山本，说他接受了东乡的贿赂。 不久风声传到明治天皇的耳中，他半信半疑，于是决定召见山本海军大臣来探问究竟。而山本对这件事情的回答，竟然是：“我认为东乡是一个有福气的人，所以派他担任舰队总司令。” 我们谁也不知道山本大臣的这句话是不是有所保留，但松下先生认为他的说法很有道理。事实上，俄舰要出现在对马海峡或轻津海峡的机率，是各占百分之五十，所以日舰要在哪里布防，应是一场赌注，并关系着整个国家的命运。而山本海军大臣以东乡元帅的福气来做筹码，看来是有些玄虚。但当时的天气变得出奇的好，使日本在这场战役中，占尽了天时、地利、人和，而这些都不是人力所能控制的。所以，这也是很有道理的。 试想当你考虑采用人选时，如果有两个候选人，他们的智慧、才能不相上下，我想每一个主管都愿优先考虑任用有福气的人。但问题在于，你如何去分辨呢？ 到底什么是“福气”呢？在日本战国时代末期，曾发生了这样一件事，在当时最有名气的两名将军是武田信玄和德川家康。有一次，他们在战场上遭遇，结果德川全军覆没，单骑逃回城中，虽然侥幸保住了性命，但势力已馈散。可是获得胜利而眼看就要统一天下的信玄，却突然得病去世了，使得德川家康又有复出的机会，终于取而代之，成为日本的霸主，创下三百多年“幕府”的基业。 如果德川家康在这场战争中被杀，那么日本战国末年的争霸战就可能提早结束。如果信玄不在成功在望的节骨眼上病死，那么德川也不会有重振旗鼓的机会，整个日本的历史可能就要改写了。所以我们必须承认德川能化险为夷，统一日本，占有相当一部分幸运的成份。 坦白地说，“福气”是每个人与生俱来的，只是在程度上有所差别。或许有人会认为“福气”是一种玄虚、违反科学的论点，在科学昌明的今天，拿来当经营的话题，又煞有其事地讨论，显然是一件很荒唐的事。但我确信人的一生，是受到命运的摆布，这是不容怀疑的。所以每当松下先生考虑要用某个人时，往往会加入这层考虑的因素。当然，人在倒霉时，仍要尽力克服一切的活下去。但，牵涉问题很广的事，若能交给有福气的人去处理，说不定可转危为安。 经营者怎样才能判断部属是否有“福气”，是很困难的事。知识程度的高低，可以测验出来，人品道德，也可以从长期观察中去了解，只有“福气”，根本无法捉摸。可是难道就因此不能把它视为用人的客观标准吗？ 我们固然不能否认“福气”的说法违反了科学的观点，也不能提出明确的证据，证明福气在哪里？但是，人生确实受着奇妙的命运影响，只看我们能不能以智慧去加以解析罢了。如果一个人的“福气”那么容易被看出来，那每个经营者，都要争着去聘用有福气的人，岂不把天下弄得大乱吗？ 判断一个人有没有福气，必须凭着丰富的经验和直觉。两个才能和智慧不分上下的人，为什么一个左右逢源，一个到处碰壁呢？在我们四周有很多这种例子，只要我们时时刻刻地去听、去观察、去研究，久而久之，自然会有些心得。 尝试着去了解“福气”的真象，不仅可以培养自己对命运的敏锐感觉，更可以得到有福气的部属。如果我们时时存着寻求“福气”的想法，说不定真的能因“福将”的运气带给企业许多好处。 在日本，提拔人才的困难较多。由于依年资升迁已成惯例，但有时却必须提拔某个人，让他充分发挥能力时，要非常慎重。尤其是在提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。 例如，当你把某人提升为课长时，等于忽视了该课内还有曾经照顾过这个人的许多前辈。松下认为，如果只是把委派令交给课长并予公布，就显得不够慎重了。应该让课内资格最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。 当某人接受课长的委派令后，他致词道：“我现在奉命接任课长。请大家以后多多指教及协助。”然后，由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。”这么做，立刻能提高新任课长的威严。 或许有人认为，这种作法未免故意为难别人。但如果不切实地这样做，难免有些莫名奇妙的芥蒂，课长往往不敢大胆地处理事情，结果不仅课内，甚至公司都会遭到意想不到的麻烦。只要让大家这样宣誓，局面就会立刻改观。 提拔年轻人时，不可只提升职位并激励一下而已，必须好好地从旁支持。如果社长不注意这点，公司的业务将无法顺利地推动。 不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完成以这个人是否适合那份工作为依据。既不可以有“那个家伙虽然能力强，却令我讨厌”的想法，也不应该有“他虽然能力差一点，却跟我兴趣相投，不妨提升为课长吧”这种念头。“不为私心所驱使，只要是有才能的人，为了工作的需要，就加以提拔”，要求经营者必须有大公无私的胸襟。 惟有如此，其他员工才会佩服社长的安排，并予以协助。以爱心伸出严历和温暖的手，迎接新伙伴，一起加入工作行列。 好的开始是成功的一半。以往松下电器公司非常积极卖力，所以得到社会很好的评价。别人一定觉得他们的职员都很拚命；事实上，也不过是基于择是去非的原则，平静稳定地去做应该做的事，并不是以赚钱为目的。 松下常常考虑到人的价值和国家、同行业的繁荣发展，这些考虑，成了他们工作最大的推动力，才能致力工作。这种精神得到同行业和全公司的同意，因此从外表看来并不很积极。但是，他们仍要将这种精神，充分地传达给每一位新进人员，让他们有一颗温暖、体谅的心。因此要特别注重新进人员的训练和指导，因为他们的成长会带动公司的进步。 迎接新进人员，公司的每一个单位都会产生新鲜的风气。前辈的人也会想起自己刚进公司时的情形，心情一转，又产生一股冲力。所以说，这个时期是公司发展最难得的机会。这是有利的一面，但也有不利的一面。因为不管多么优秀的人才，学校刚毕业，第一次工作，一点经验也没有，完全靠前辈的指导，才能慢慢摸清楚。 这时候，前辈为了指导他，被占去很多时间，自己的工作效率也受很大的影响。本来新进人员的工作效率就等于零，前辈的工作效率，也因提携后辈而受影响；整个公司的效率如何，就可想而知了。 当然，等这一批新进人员成长了，能自立了，公司的实力就会大增，这是可以期待的。可是在过渡时期，也有认识平均效率会减低的必要，尤其在今天这种困难的局面，大家都拚命想坚守岗位。 一群人在一起做事情，最重要的是同心协力、团结一致。由五十个人组成很团结的团体，比一百个人聚集的乌合之众，力量要来得大、要有成就，相信大家都不会否认的。战争中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。 一个公司的上下能不能团结一致，同心协力往目标努力，是企业成功与失败的关键。然而，这种团结，是人愈少愈容易做到；人数越多，意见纷乱，要团结也就越困难了。假定团体的每一个人修养都很好，协调性也很高，那么要他们团结的话可能没有问题；否则，都是人数越多，越难团结。 由此看来，新进人员来了，人数增加了，要团结一致，就比以前困难。再加上新进人员缺乏经验，完全依仗前辈指导，而使整个公司的工作效率普遍下降，无形中也对团体产生了一种阻力，公司的体质就更加衰弱了。 新进人员的加入，不但会造成平均实力的降低，也会使公司全体的团结实力降低。新进人员越多，这种情形就越显著。当然，实力的降低，随新进人员的成长，会慢慢恢复；到了新进人员能独力作业的时候，实力也会增加了。这一段成长期是时间可以解决的。不过，在迎接新进人员的时候，就要有最坏的打算，要在平均实力、团结实力都普遍降低的情形下进行工作。有了这种心理准备，应该要求新进人员做些什么？怎样指导？答案自然就出来了。 为了刚踏入社会的年轻人有美好的将来，做前辈的千万不要大意啊。 |
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