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我们让每天更好

　　　　　　对话人：
　　　　　　　美国宝洁公司总裁德克·雅格
　　　　　　　海尔集团公司总裁张瑞敏
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　中央电视台　上海电视台
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　′99财富全球论坛特别报道
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　财富对话
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　主持人：中央电视台　吴蔚聪
　　主持人：
　　“指点世界经济，畅谈中国未来”。欢迎各位再次加入《财富对话》。今天请来的嘉宾首先是美国宝洁公司总裁德克·雅格先生，首先我们还是通过大屏幕来了解他。
　　大屏幕解说：
　　中国人了解宝洁公司是从熟悉飘柔、海飞丝、潘婷、玉兰油、汰渍等品牌开始的。1999年1月1日，现年49岁的德克·雅格出掌这一家靠销售肥皂和蜡烛起家的老牌跨国企业。他1970年加入宝洁公司，1988年被任命为集团副总裁，1995年担任公司的首席营业执政官。这位生性严肃的荷兰人，为自己树立的是一个强有力的领导形象。
　　主持人：
　　好，下面我们掌声有请德克·雅格先生。那么另外一位为大家介绍的是中国消费者比较熟悉的海尔集团公司总裁张瑞敏先生。谢谢。
　　我们在真正采访之前，首先我想先为两位的企业做一个免费的调查。我想请问一下现场在座的各位观众，有谁是没有用过宝洁公司的任何产品，没有用过的请举手。
　　家里没有任何一样海尔产品的请举手。还有一些。
　　那么好，这都是你们的消费者，也是你们的上帝。通常企业说到消费者都是说他们是我们的上帝，但是做法不尽相同，消费者的感受也不是太一样。我首先想请问德克·雅格先生，宝洁把消费者当上帝最体现在哪一个环节？
　　德克·雅格：
　　我们处于一个非常独特的地位，因为我们全世界的消费者他们自己要做一个决定，也就是他们自我决定他使用什么样的产品，使用什么样的洗浴液，使用什么样的洗发水。所以我们自己面对这种挑战，也就是让客户不断地做选择，来挑选我们的产品，来挑选我们的品牌，以便让我们为他们提供最好的高质量的产品，所以每天都如此，所以每天客户都在检验我们。所以我们要推出最好的产品，推出最高质量的产品，这就需要我们不断去创新，这个对我们来讲非常重要。所以我们应该这样说，我们每天都受到我们消费者的监督。
　　主持人：
　　张瑞敏先生，你是不是觉得海尔也在消费者的监督之下。
　　张瑞敏：
　　我们主要是更多地深入消费者当中了解他们的需求，因为有的需求不是他马上能说出来的，我们要挖掘这种需求，然后根据这种需求制造消费者最需求的那种产品，把它生产出来，像在上海我们就主要了解上海消费者的要求，比方说竖高型的冰箱就专门为上海人设计的。
　　主持人：
　　根据他们的体型吗？
　　张瑞敏：
　　不是，当时我们调查的时候，调查1200份问卷，那时候上海人住房比较紧张，所以他希望要竖高型冰箱。后来那个小洗衣机，最早也是为上海人设计的，上海人特别爱干净，而且洗衣服的频率比较高。所以这些就根据市场细分，有专门为上海人设计，有专门为北京人设计的，这就是不断创造新的气氛。
　　主持人：
　　据我所知海尔还曾经根据一个农民的要求，制造了一种什么洗土豆的？
　　张瑞敏：
　　洗地瓜。
　　主持人：
　　洗地瓜的洗衣机，那是什么时候的事情？
　　张瑞敏：
　　是97年10月份到四川去，四川有一个城郊结合部的农民，他要用洗衣机洗地瓜，结果普通洗衣机洗地瓜之后把下水道堵塞，所以我们想了之后，既然有这种需求就可以设计这种产品，所以把那个管路改造了一下，也可以洗衣服，也可以洗地瓜。
　　主持人：
　　宝洁也有这种专门的一种产品吗？比方说洗衣粉让人能用，兽也能用，土豆也能。
　　德克·雅格：
　　我们的产品实际上也广泛用于动物，最近宝洁还收购了一个动物公司，大家可能还不知道，在美国给狗洗澡，用的最多的是潘婷，实际上我们很多产品用于动物。我们推出了300多种产品，每一种产品都是来满足消费者不同的需要，有的人头发比较粗糙，有些人愿意多洗，有的人愿意少洗头发，所以这样你就要根据这些不同需要来调整你的产品。就像海尔总裁所说的那样，我们需要花时间了解消费者，他们需要什么样的产品，了解他们喜欢什么，不喜欢什么，不断地收集反馈信息，以便不断提高我们产品的质量。
　　主持人：
　　据我所知，现在宝洁为了研究自己的洗衣粉是不是好用，他们是专门跟海尔买了很多洗衣机回来，然后用这些洗衣机来试自己的洗衣粉怎么能够发挥它们最大的效益是这样吗？
　　德克·雅格：
　　是的。
　　主持人：
　　海尔张瑞敏先生你们有没有做这些类似的我们不知道的举动呢？
　　张瑞敏：
　　这个宝洁公司应该说做得很好，他找到我们共同来研究，就是说他不是单纯做一个洗涤剂，但是这个洗涤剂最后要用到洗衣机里面，但是怎么样和洗衣机性能配合更好，也就是说为了一个目的，即让用户能得到最好的洗涤效果，这是其一。第二就是为了社会的公益环境，因为怎么样不但要节约水，而且使用这种无磷的洗衣粉，保护环境，我想这个思维应该非常对，不再局限单独一个产品，而是和它上一个产品，或者下一个产品联合起来，连接起来，连接起来目的就是为了提高用户的生活质量。
　　主持人：
　　我想他这个思维方式是非常值得提倡的。
　　张瑞敏：
　　国内的洗涤剂市场可能很少能想到这一点，就拼命推销自己的洗涤剂。
　　主持人：
　　所以我们这个社会是环环相关的，另外一个还是谈到消费品和消费者的问题。我们有人这样觉得，其实比如说一种香波跟这种香波差别并不是太大，或者这种洗衣机和那种洗衣机差别似乎也不是那么大，那么我们就问了，制造厂家是不是在制造需求？
　　德克·雅格：
　　我相信我们所有的产品都满足了一些人的需要，满足一些具体的需要，当然我们同时也为了提高消费者生活水平，我们知道消费者来自于世界不同的地方。所以我们的产品在某种程度上来讲，不管产品在中国销售，还是在欧洲消费，还是在北美销售，这些产品必须要符合当地的要求，水的硬度、脏污程度及其他各种因素。所以我们不断努力，以便来提高我们产品的质量，来找到一些更安全、更有效的化学品，这种追求是永无止境的。宝洁公司有7500个研究人员，研究各种产品，而且除此之外，我们每年大约要申请2万项专利，以保护我们的新产品，我们必须坚持这么做。就像刚才海尔总裁讲的那样，如果你能与其他公司合作，你就会在创新方面做的更好。在这一点上，我们确实希望同海尔公司合作，以生产更好的洗涤剂和洗衣机，帮助客户洗得更安全，更干净。
　　主持人：
　　张先生，海尔的产品大概分17个门类，3000多个品种。数字对吗？
　　张瑞敏：
　　42个门类，8000多个品种。
　　主持人：
　　大的多了，在所有的产品当中，刚才我提到的问题您又做何解释呢？
　　张瑞敏：
　　我想不是制造需求，我想应该是创造需求。因为消费者对于我们来讲，消费者在商场里头从来不只买一台冰箱或者洗衣机，他买的不是一台冰箱，他买的是新鲜的食物，他买的也不是一台洗衣机，他买的是最合适的、最干净的一件衣服，可以洗干净的衣服，也就是说他买的是它的功能，因此对这个要求，永远没有止境，我们要不断地去开发，不断创造需求，像我们的冰箱不断开创新的，洗衣机也是这样的。而且用户到底有哪些具体需求这很难说，比方说北京人，一开始喜欢大冷冻室冰箱，为什么？因为80年代过年的时候发东西特别多，什么肉、鱼，他就喜欢要大冷冻室，但是现在大的农贸市场都非常多，不需要，所以它现在冷藏室要非常大，这些都是根据生活变化随时去了解，如果你不能随时地改变，可能就没人去要这个产品。所以我认为应该是创造需求，创造顾客。
　　主持人：
　　那么这也正好应了宝洁公司的一句话，他的口号就是“We　make　everyday　better”（我们让每天更好），海尔有没有相似的口号？
　　张瑞敏：
　　真诚到永远。
　　主持人：
　　真诚到永远就是为客户为消费者永远着想。另外一个问题就是说像海尔，我们知道在国内以售后服务闻名的。那我想宝洁公司的产品，可能香波、洗衣粉质量恐怕不需要什么售后服务，是不是德克·雅格先生在这方面你觉得日子更好过一些？
　　德克·雅格：
　　我觉得我们的生活跟海尔一样，同样非常艰辛，因为我们的售后服务是不同的。因为消费者他随着时间的推移，然后他们自己产生了一种倾向，他喜欢这种产品，或者不喜欢这种产品。如果他们喜欢我们的产品，我们必须知道，因为这意味着他们下次还会买我们的产品。比方一年一个人要买洗发水买10次，买15次，他们下次买什么牌子很重要，所以我们要同客户联系，了解他们的反映。比方在美国，我们现在每年有200多万个电话打进公司，他们可以发表意见，可以向我们提建议，甚至可以抱怨，他们有时确实这样做了，我们必须非常谨慎认真地听取他们的意见，因此我们同客户的对话是非常重要的，有时候我们犯了错误，比方某一个产品不太合适，然后我们迅速把它替换掉了。所以我们跟海尔的售后服务是属于不同类型的，但是基本的理念是一样的。
　　主持人：
　　那么现在我想请一些他们的上帝来提问，有吗？有想提问的吗？
　　提问：
　　我想请问宝洁公司总裁，宝洁自1988年在广州设立第一个中国企业以来，在中国已经有11家合资或者独资的子公司，那么宝洁在中国市场这么快地发展，有没有遇到中国民族日用化学工业企业强有力的竞争。或者换一句话说，你认为宝洁在中国市场上的成功，是因为宝洁实力的强大，还是因为中国民族日用化学工业企业实力太弱，那么另外宝洁公司现在和汉高、花王以及利华在中国洗涤剂市场上展开激烈的竞争，那么宝洁有没有优势，如果有的话优势何在？
　　德克·雅格：
　　这个问题问得非常出色，谢谢你。从一开始我们在中国就有众多的竞争对手。有很多其他跨国公司，也已进入中国的市场，包括联合利华、汉高。我们同样和很多的中国公司在这里进行竞争，这些中国的公司做得越来越好，做出的产品也非常出色，因为我们是相互学习的，一个公司成功的话，其他公司会向他们学习的，而且他们也下大力量做出产品，至少是一样的水平，有些情况下还要提高水平。
　　第二个问题是优势的问题，宝洁和其他公司相比可能有一个优势，就是说我们是一个全球性的公司，我们在世界上的70个国家有企业，我们的产品销往140多个国家。我们在世界各地建立了20个主要的研究中心，最近我们还在北京和清华大学一起建立一个研究中心。因此可以说我们建立了全球性的网络，在这些网络当中，我们开展研究，我们进行变革，进行思想、知识方面的更新，这正是宝洁这样公司的优势所在。展望未来我确信，我们将继续面临日本和中国公司的竞争，有时是非常成功的竞争，这是一件好事，因为激烈竞争最终受益的是消费者。
　　主持人：
　　据我所知，现在我们也看到海尔公司也正在向国际化进程迈进，我不知道张先生对于这一点，海尔进入国际市场碰到困难是不是比本土市场要更大一些？
　　张瑞敏：
　　对我们来讲的话，现在我们的策略就是一个国际化的策略，就是进军国际市场，但是进入国际市场比在国内困难肯定要大的多。现在我们在海外一共设了5个工厂，最大的是在美国，在美国的南卡州，这是中国在美国投资最大，占地面积最大的一个项目。但是对于我们来讲可能很多东西都是新的，我们的文化和美国的文化能不能融合到一起去，美国的员工会不会认同我们的这种要求，另外美国的法律来讲对我们来说是比较陌生的东西。但是如果不去的话，对我们来讲很难有大的发展，去的话风险很大，但是也有成功的可能。因此我们还是尽力去把这个事情做好，因为现在这个工厂正在建设过程当中，到今年年底会正式出产品。
　　主持人：
　　那在美国那边是不是也是聘用本地的员工？
　　张瑞敏：
　　我们现在做的就是两个吧，能够在当地融资，利用当地的资本，利用当地的资本、人力资源。就是在美国雇佣的包括经理，比方说我们在美国的销售公司设在纽约，它的经理、副经理，所有的员工都是美国人，我们只是派一个财务总监去，这种本土化可能对于真正实现这种国际化会有很大的帮助。
　　主持人：
　　但是在费用上是不是比较高？
　　张瑞敏：
　　美国的经理要求底薪就是25万美金，可能超出一定的指标还有其他的提成，要求对我们来讲应该说很高很高。但是我们要的就是美国的市场份额和海尔在美国的这种信誉，如果派我们自己的人去很难做大。这一点，沟通各方面都有很大的困难，这样做利用美国当地的人力资源来做可能好的多。
　　主持人：
　　这是要实现国际化或本土化要付的代价之一。
　　张瑞敏：
　　应该是吧。
　　主持人：
　　好，我想很多观众对宝洁的产品也好，海尔的产品也好，可能他们的广告在我们日常生活，已经快成为我们日常生活的一部分，我注意到宝洁公司的产品形象，形象小姐也好，都是一些中国人的形象，长发飘飘也好，一些男孩子也好，海尔的代理形象恰恰是外国人，而且我经常听一句话就是广告词“Haier　is　confident”，我不知道你在这方面做何考虑？
　　张瑞敏：
　　主要还是体现我们战略的意图，不再使海尔变成纯粹中国的一个品牌，而是要争取使它成为一个世界品牌，要这样做的话，应该更国际化一些，做的广告各方面就显示走出国门，走到国际上的形象。
　　主持人：
　　那德克·雅格先生您如何解释你在中国本土化这种方针呢？
　　德克·雅格：
　　正如你刚才你已经在我们的广告上所看到的那样，我们聘请的是中国人。我们感到这样使中国消费者感到更亲切。他们使用这些产品的具体情况正好反映了消费者的需求。当然对所有产品不可一概而论，我们大多数消费产品相当本地化，有些专门用于某种目的。有些产品可能用外国人做宣传，但很少。因此如果你在法国，一般用一些法国人，到北美用北美人员，但是谈论法国香水的时候，即使要到北美去卖，也许我们还会用法国的模特到那里给我们做广告。
　　主持人：
　　好，我想现场的观众又有一些问题要提问了。这位小姐。
　　提问：
　　我有一个问题要问德克·雅格先生，据我所知，宝洁公司最早进入中国的产品是专治头皮屑的海飞丝，那么是不是中国的头皮屑对宝洁公司有那么重要。然后可以说海飞丝让中国人了解意识到头皮屑的重要性，那么你是不是真的认为头皮屑可以影响恋爱呢？
　　德克·雅格：
　　你说得很对，你研究我们公司研究得很透彻，我们先是在88年首先在广东推出海飞丝，之后，我们就把它进一步推广到其他地方。在很多情况下，洗头发频率比较低，而且有黑头发这种情况下，头皮屑很容易出现。因此这对我们来说是非常符合逻辑的产品。特别是考虑到中国的具体情况。习惯、洗头的频率等等，而且还有一个情况就是头皮屑很容易在黑头发上显示出来。我们在此之前做了很多消费调查，看看客户对这一想法有什么反应。你总要迈出第一步，这就是我们的第一步
　　主持人：
　　然后人们就开始恋爱上了，是吗？
　　德克·雅格：
　　人们总是要恋爱的嘛。
　　主持人：
　　那么有没有热爱海尔产品的想对张总提问的呢？
　　提问：
　　张瑞敏先生，我有个问题想问你，据我看到的报表，我发现海尔的利润率比同行业的平均利润率低；那么有人说这是因为市场竞争的缘故，还有些人认为这是海尔想作为世界500强高速扩张的结果；如果是前面一个原因你有什么办法提高这个利润率，如果是后一种原因，你认为这样一种做法对不对，会不会形成拔苗助长的情况？谢谢。
　　张瑞敏：
　　作为海尔的利润率来讲，我们始终是这样做，要保持企业发展的后劲，比方说我们提取技术开发费大约占我们销售收入的4.6％，去年我们162亿的工业销售收入，光提取技术开发费这块就7.3亿。可能有些工厂不会这样做，它可能产品也会卖出去，但是再后来的发展我想会受到影响，我们现在提取这么大的技术开发费对我们利润会有影响，可是我不想通过降价来扩大我的市场份额，我想能够形成这种良性循环。
　　另外一个就是国际市场开发，你是知道的，刚刚进入国际市场，这个费用是非常大的。包括产品开发费，包括广告费，都是非常高的，特别像在美国这样做这个费用都是很大，也会吃掉很多费用，失掉很多利润，所以我想这都是为了今后健康地或者更快地发展做的一些铺垫和基础。
　　另外我想现代的企业利润是很重要的，但是我想市场经济下的企业最重要的不是利润，应该有利润，但最重要的应该是现金流量，如果现金不良胜循环的话，那么这个企业今天有利润，明天也会没有，甚至会倒台。所以海尔总的宗旨就是一定要有更大的毛利率，但是这个毛利率很大一块拿出来开发新的产品，开发新的市场。
　　提问：
　　我有一个问题想请教两位总裁先生，我们知道宝洁产品在中国品牌的取名非常艺术化，非常贴近老百姓，我想请问张瑞敏先生，海尔产品在国外市场销售的时候，它也是叫海尔吗？
　　我想请问德克·雅格先生如果请您给海尔产品在美国市场取名的话，你会取什么？
　　德克·雅格：
　　我们的产品在中国确实有一些独特的名字，我们刚到这里时为此绞尽了脑汁。我们在其他国家用的名字，我们尽可能希望用同样的名字，看看哪些容易翻译过来，在中国语言中浅显易懂。但很多情况之下，我们无法实现这一点，因此我们基本上使这些名字本地化，让它产生一种意思，让中国消费者能够理解它。我想我们公司最终会有很多产品有非常具体的中国名字，同时有一些产品名字更具有全球性，而且在世界各地翻译发音差不多。这是一个难度很大的课题，你们也注意到我们有些名字在这里确实和其他地方名字不一样，问题问得确实不错。
　　张瑞敏：
　　海尔在海外的销售用的也是海尔这个名字，因为我们调查了好多国家，对于这个名字，在各个国家的翻译没有什么不好的意思，而且外国人不太欢迎中国一些商标，比方用动物名，用植物名，这个他们感到不好。海尔没有什么意思，就是中性的东西，但是进入到每一个国家要根据当地国家不同，来体现商标的意思，比方在美国，我们就用“Haier　and　Haier”，就是说海尔越来越高，正好和美国一首流行歌的歌词是完全一样，所以美国人可以很快接受它。但是到了法国，我们主要体现那两个小孩，所以在法国超级市场买空调的，法国女士买的很多，为什么呢，非常喜欢那两个小孩。但是要到中东去，这两个小孩不能出现，为什么，它没有穿衣服，在中东这是一种忌讳。不管怎么样要把海尔这个商标根据各个国家不同的国情，使它能够融入到当地的社会当中去。
　　提问：
　　我想请问德克·雅格，你是不是同意刚才张瑞敏先生所说的最重要的不是利润而是现金流量？
　　德克·雅格：
　　有的人说现金流量就像是人体必不可少的氧气。现金流动非常非常重要，它随着时间的推移越来越重要，以前人们看利润，现在人们看现金流量，可以说这是投资者最看重的问题，是一个非常重要的指标，而且重要性与日俱增。特别是像流动资金，有时没有得到应有的重视，所以你这个问题提得很好。我们非常仔细地对现金流进行观测，注意其每一个微小变化，特别是我们易于控制的流动资金。
　　主持人：
　　刚才两位公司的总裁都谈到如何研究消费者的心理，如何进到我们的心里面去，可能他们研发费用很大一部分花在我们这个上面，不知道宝洁在这方面的研发费用占销售额的多少？
　　德克·雅格：
　　我们的研发费占销售额4.6％。我们总收入约380亿美元，我们差不多花17～18亿美元进行研发，这个比例在不同国家有所不同，在大多数国家稍高于这一比例，如果这么算的话，我觉得差不多要花20亿美元左右用于研发。
　　主持人：
　　这个百分比似乎跟海尔差不多。
　　有没有其他的观众想提问。
　　提问：
　　我想请问两位总裁，你们两个公司都是跨国性公司，中国是一个发展中的国家，人们对环保意识不是很强，但是你们两位所生产的产品对环境都有非常重要的影响，我想请问一下两位总裁，你们具体做了一些什么计划，或者具体做了一些什么措施保护中国的环境状况。谢谢。
　　德克·雅格：
　　我觉得你提的是一个非常重要的问题。环境是非常重要的，我想把它的定义扩展为我们美国人讲的持续性的问题。环境可以持续发展，整个的环境，包括卫生、包括未来的持续发展，可以说持续性方面有很多内容，其中有一个就是张先生讲的使用水的问题，也许将来安全的可用水将成为全世界核心的问题。比如说我们同洗衣机厂家密切合作，看看我们怎么可以节水，就是怎么设计产品，使它用水效率更高，耗水更少。还有其他很多领域与用水有关。我们所有的产品差不多都是用水作为一个介质。比如你洗头要用水吧。你洗衣服也要用水。我们还做食品，做饮料，你喝饮料也要用水做。所以水的安全与可用也许是我们面临的最重要的问题。不仅仅中国有这个问题，北美有这个问题，其他国家也有这个问题。所以说这是我们非常关注的问题，我们现在只有一个世界可以居住，除非我们保护、珍视这个世界，并确保自然资源得到保护，并且可以持续发展，不然的话我们都会受难。所以这个问题提得非常好，这也是我一直在思考的问题。
　　主持人：
　　张总，我想海尔应该做了不少的努力。
　　张瑞敏：
　　我们主要的出发点就是按照国际标准来做，比方说氟里昂替代的问题，对中国来讲要求比较松，比方到2006年就可以了，这段时间还可以用氟里昂，但国外就不行，只能要求提前，我们就按国外的要求提前来做。现在出口到美国，出口到欧洲的产品都是没有氟里昂，用氟里昂替代品。另外比方说洗衣机，在中国没有一个具体的要求，对于节电和节水的要求没有，就是说你不节水不节电也可以，也可以销售，但是在欧洲现在洗衣机要达到3A，这个就是很高的指标，在中国可以不达到，你也可以销售，我们现在已经开始3A小批量生产，这个对我们成本应该是增加比较大，但消费者有时候感觉不到，但是我想总归对环境保护非常有好处。
　　我们不是按照对中国放松放宽的那个界限来做，而是按照国际上先进的标准来做。
　　主持人：
　　我想从两位老总讲话里面我们就可以感到，他们这种企业不仅给我们制造需求，或者为我们服务，另外他还尽力为我们介绍一些观念，介绍一些世界先进的生活品质观念，那我想还可以请另外别的观众来……
　　提问：
　　我在家里看电视，发现宝洁公司产品广告特别多，我就想问一下德克·雅格先生，你们公司在一年当中用在广告当中的费用是多少，一瓶像40多块钱的飘柔洗发水当中含的广告费的比例是多少？谢谢。
　　德克·雅格：
　　在中国广告费的具体数字我说不清，但我可以说全球的情况，一年约30亿美元，这差不多是7％到8％的销售额，可以说这个数量很大，这是很重要的一个投资。这有很多原因的，其中一个原因就是向我们的消费者介绍我们这个产品，让消费者知道它的性能是怎么样的，可以说这是非常有效的方式。现在大部分广告都是通过电视来做，但是随着时间的推移，会有其他一些媒介可以使用，比如说像互联网，会成为主要的一个沟通方式。这是一个非常有效的方式，可以传达你的信息，同客户进行联系。我们已经在用互联网，正试图做得更好。尽管现在它占的比例不大，但很重要。
　　显而易见，任何一个公司，任何一个商业企业，只有在他们觉得有回报时才会投资做广告。它有助于提高产品知名度，增加销量，如果你能卖的多，你就可以降低成本，因为你会有更大的生产线，所以说这是高效的投资，也是我们同消费者保持联系的最好方法。
　　主持人：
　　德克·雅格先生，是不是P&G（宝洁）广告投入在全球企业里面都是最高的，好像年投入是36个亿美金，是吗？
　　德克·雅格：
　　我不能肯定是不是最大的。一般来说，一些大的汽车公司花很多钱做广告。我想美国通用汽车也许比我们在全球广告上花的钱多，但是否最多，并不重要，关键是产品的功能能不能满足你的需求，能不能同消费者保持联系，最重要的是花钱要有效，要有很好的回报率。花得多不多，这并不重要，关键是能不能做得更好，而不是花得更多。
　　主持人：
　　张总你有何见解？
　　张瑞敏：
　　我认为，作为海尔的广告宣传，我想在现代的企业竞争当中，主要是传达一种信息，或者我认为应该是创造一种概念，就是说要消费者知道这个产品对他来讲究竟有什么好处，如果你没有一种概念的传达，那这个广告不管你花的钱多还是少，都没有什么多大作用。因为像我们现在平均每天申报两项专利，每天推出一个新产品，要把这么多新产品到底对消费者意味着什么，到底有什么好处传达出去，总归要做多种形式的广告或者宣传。
　　主持人：
　　我想我们现在已经处于1999年的最后几个月，已经是世纪之交的时候，我想请问两位老总，作为日常消费品的企业领导，两位老总有什么打算，张先生你先讲。
　　张瑞敏：
　　像海尔这种生产家电产品的企业，现在面临的竞争非常激烈，像在国内我们既面临国内企业那种降价竞争，又面临国外企业。几乎所有国外生产家电的大公司都到中国来，他们因为品牌有优势对我们也形成非常大的压力，所以对于海尔来讲的话，我们一方面在国内确定了一个原则，不管冰箱还是洗衣机，还是各种家电产品，只占市场份额的25％到30％，就是说再大的话，可能边际效益就不行了。保持这么一个份额，更多进军到海外去，包括在美国形成三位一体的海尔网络，其目的是最终能够形成一个像宝洁这样，在全世界各地都占有相当份额，或者都是被消费者所喜欢的一个品牌。
　　主持人：
　　好，德克·雅格先生你看21世纪你打算怎么办？
　　德克·雅格：
　　首先，我们要一如既往地做过去我们所做的事情，就是改善消费者生活质量，我们已经做了160多年，我们会继续做下去。我们面临的这个世界同80年代、90年代的竞争情况不一样了，我们现在面临一个全球性的情况，很多公司都会在更多的市场竞争。所以很重要一点，要想在很多的市场竞争，必须要把公司在所有国家的创新、想法和知识结合在一起，这样我们在中国的4.5万员工就可以把他们的想法传达给宝洁在其他国家的9.5万多名员工，这些人的想法也可以被中国员工共享。所以我认为将来的世界各地联系会更密切，知识和创新流动更自由。我非常希望中国员工，在这个网络中将发挥越来越重要的作用。
　　主持人：
　　看来商场是无情的，但是这两位老总不是无情的，时间关系，我们今天只好先到此打住，非常感谢各位的合作，也感谢两位老总给我们做了精彩的讲话。谢谢。

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　　一鸣扫描，雪儿校对


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