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人物背景： 邹维：现为北大方正技术研究院副院长 1964年出生于重庆 1981年考入南京大学计算机科学系 1988年毕业于中国科学院，获硕士学位，后来一直从事计算机软件的研究及开发工作。曾获国家科学进步二等奖。曾在一家美国数据库公司中国公司从事技术支持工作 1995年加入北大方正，从事软件开发及技术管理工作。目前负责方正电子公司互联网产品的开发管理 人物自白： 和火车在江边散步 从小到大，父亲对我的影响非常深。他是一位很典型的知识分子，正直唐良，一辈子喜欢学习、追求科学精神，在对我的培养方面也倾注了许多精力和心血。上初二的暑假里，父亲对我说：“邹维，这个暑假我来教你微积分，我们一起来学’。他就开始跟我讲诸如极限之类的概念。当时我和父亲住在城里面，而母亲住的地方离我们差不多二十里。一到周末，我们要回家，虽然有船坐，也有汽车，可我父亲却坚持领着我走。他说作为一个男孩，你以后要成就事业，就一定要有毅力。我那时还小，也就十来岁，就和父亲顺着长江边走，一边走一边玩。在这种环境下，他给我讲电子是什么，给我讲科学知识。回头想来，父亲对我早年的教育和后来个人工作风格的形成也有着潜移默化的作用，一方面他要求我做事要严谨，对于业务追求认真、规范，另一方面又要不断地创新，探索新的东西，当然，更重要的为人正直，做事有毅力。父亲常告诫我，要成就事业，就需要有很强的毅力和不达目的誓不罢休的韧性。 大学四年里，我就埋头学习，非常地投入，思想也非常单纯，四年里没有谈过恋爱，主要精力都花费在两件事情上：一是拼命学习，一是拼命运动。父亲就是这样培养要求我的，说男子汉要成就事业，要有好的体质。一有空余时间我就和同学一起去打球。周末我常到新街口书店买上一两本新书回来，然后就背著书包到教室，而每当从新书中学到新知识，我就有一种答说。大学这段时间裹扎扎实实地打下的底子确实令我后来受益匪浅。 在不断的成长过程中，我和父亲的关系也发生着了一种微妙的变化，从以前的父子底生关系到现在我们甚至变成一种很好的朋友关系。工作和生活中遇到的一些难题，我都愿意跟父亲去交谈，听取他的意见建议，试图从另外一个角度、八圈外来看问题。当然，父亲也有他的局限性，也是他那一代知识分子的局限性：比如说，他们只看到科学的价值，没有完全认识到管理的意义。在这一点之上，我要去超越这种局限。如果仅限于这一点，我今天可能只是一个技术人员。我感到高兴的是，父亲也鼓励我去创新，他教给我的不仅是知识，更是一种能力。 在外企的困惑 在外企，我学到的最重要的一点就是规范化的管理和有效的业务运作模式，包括看待老板和员工的关系。原来我们都觉得老板应该具备员工所具备的能力，但事实上并不是完全这样，比如一位员工遇到技术问题向老板求救时，老板说：“你有没有搞错，我并不是一个工程师，如果我只是一个工程师的话，那我们这块业务就完了，那样的话，只不过意味着公司又多了一个工程师，但我是一个Manag-er，我做好我该做的管理职能，你应该做好你的业务”。正是抱着一种学习的态度去看这些问题，外企的这段经历也带给我许多启发。 我职业生活中最重要的转折点发生在INS年6月。当时，我给王选老师写了一封三页纸的信，信中讲述了我现在职业上面临的困惑和一些个人想法，提出自己希望从事一些有一定创新的软件开发，而不是在外企做一些简单的版本维护工作。当时，绝大部分外企都是偏重于国外软件的销售工作，并没有真正的研发部门，所以我决定换一个单位去发展自己，而那时国内做得最好的软件公司当然是方正。令我感动的是，王选老师在接到信之后，十个小时之内完成了所有的工作，包括向我以前的导师了解我的情况和作出决断，希望我马上过来。王选老师的这个决断，给我的事业发展提供了一个很好的机会。 王选老师跟我在科学院工作时的老师董锡美院士是好朋友，他们经常会在一些硕士答辩会接触，从别人那里，我也常听说王选老师非常推崇将科研技术转化为商品的做法，而且自己身体力行。而在当时，由于缺乏良好的市场机制，科学院许多优秀人才研制的科研成果无法转化成商品，为经济发展服务。因此流传“鉴定会就是追悼会”的说法——一个科研项目一旦鉴定完了，科研成果就被束之高阁。 知遇之恩 初到方正，一开始我做的是一般性的软件开发工作。当时方正的出版业的发展势头非常好，但王选老师意识到除了出版之外，一定要开拓一些相关的新领域。正值当时李岚清副总理指示方正应该和中央电视台联合开发动画片的辅助制作工具，以提高卡通片的制作效果，让更多的儿童能看到我们中国自己的卡通片。王选老师就抓住了这个机会，希望藉此机会，方正能进入电视广播领域。一天，他打电话给我，说打算调我过去做这件事。我做事的一贯风格是深思熟虑，王选老师则很果断地对我说：邹维，这件事就这么定了，你就过去做吧。 一开始做这一项目时，只有一个人从事这个方向的工作，而到今天研发队伍人数已经发展到近百人，由单一的卡通动画辅助制作系统开始，发展到现在，已经是一个包含了广播电视、商业技术、金融技术。多媒体和语音识别等几个方向的研究所。更重要的是，这其中包括代表方正未来方向的电子商务，所以我现在感到身上的压力非常之重。 王选老师很重视人才，他有很多自己培养的博士，但是他愿意任用我来进行这方面的工作，而且很多时候是他推着我往前走。从开始时的课题组，后来发展成七八个人的研究室、到数字媒体研究室、到数字媒体研究所，现在发展为数字媒体与电子商务产品部，这其中每一步的发展，都花费了他许许多多的心血，也寄予了他非常殷切的期待。后来当我所在的课题组发展成一个部门的时候，王选老师又找到我，希望我逐渐地走向开发管理，希望我担任研究院的副院长。我当时第一个反应是拒绝，因为我那时对自己的定位是一个科研人员，自己太偏爱编程和技术了。 不再编程 值得庆幸的是，方正这样一个宽松的环境为每一个开发人员营造了一种创新的氛围。我当时带着5个人的一个小组，首先我们就制定了一个软件开发的规范，细到一个程序里的变量名应该怎样命名，大到程序的结构、每个人仿分工，都非常清晰、明确地勾划出来。对于规范化的追求使得我们最后开发出来的软件被研究院认为是质量最好的软件之一，这也是一个团队共同努力的结果。 后来发展成研究室时，我们开始接一些广播电视的项目。一天，跟王选老师谈话时我就说：王老师，我打算从现在开始不再编程了。他很惊讶，问我为什么。因为研究院里这么多开发人员，一直是编程搞技术的，而我告诉他我不再编程了。我回答说，自己要用更多的精力进行管理，要把这支队伍带好，要充分发挥他们每一个人的才干。王老师说：那好，你就去做吧。 当时的研究室除了我和郭宗明博士（王选老师的学生，我们合作得非常好）以外，其他几个开发人员都是刚毕业的大学生，还有三个学生从来没有真正做过软件开发，需要一段时间来培训提高。当然这些新手也有好的一方面，就像一张白纸，关键看你怎么去规划这个事情。我那时强调规范化的开发，把这些人员慢慢带出来了，现在许多人都成了骨干或是项目经理，我需要做的是监控项目的进展，注意哪个地方出了问题，需要加强、修改；最后是激励，激发团队不断地沟通交流，进行有效的工作。 直面挑战 1998年以前，我们去电视台，人家告诉我们：在这一领域我们不知道方正，从来也没听说过方正。1999年的8月，广电行业最大的一个展览会BIRTV在北京召开，在此之前许多用户说，你们方正不懂视频，在这方面也不如国内的大洋。新奥特等公司。但是在BIRTV 展览会上，许多电视台终于改变了看法。我们现在再去跟用户谈的时候，用户就说，方正的产品我们可以考虑。现在看来，方正在广电这个行业首先具备了比较完善的产品线，我们提出的一个很明确的思路就是要开发基于计算机的存储技术和网络技术的电视台核心业务的支持系统，围绕这样一个目标去开展业务。这样我们就走了一条和新奥特、大洋不一样的路，也与中创、四创这样一些纯集成公司不同。为了适应电视台的网络化，方正会强调技术，也会发展集成系统。 1999年4月份，我去美国参加美国举行的全球最大的广电展览会NAB，会上我感受到现在这一领域的重要发展趋势之一就是，注重新闻的数字化、网络化，并且有人提出了ENPS 即所谓的“电子新闻生产系统”这一概念。回来后，我马上跟项目组讨论，在关注这个系统的同时，也充分考虑到中国的国情和国外的区别。像国外的新闻强调时效性，是独立制片人制度，不受那么多审查，而我们的新闻要一审、二审，重大的新闻甚至还要送到宣传部门去审查。在这一基础上我提出，把我们的新闻采编和非线性编辑系统以及宽带网络技术结合起来，开发一种新产品，它采用国际先进的数字视频及光纤通道技术，集新闻文稿编审和视频编辑于一体，较好地提高新闻节目制作的时效性和图像质量，并且符合中国新闻管理的国情。ENPS的开发，使方正在国内广电数字化集成系统领域独树一帜。 方正现在也要准备大举进入电子商务领域，这也是另外一个巨大的挑战。而在我看来，电子商务已经不再是大家每天去谈业务有没有优势的问题，我很赞成lute总裁贝瑞特那句话，今天我们还在谈一个公司是不是互联网公司，而5年之后就不会有这种说法，因为所有的公司都已经在互联网上。方正下一步要更快地集中力量去做电子商务，而且做电子商务的模式，而且这种模式跟过去不一样。例如原先方正发展一个新领域的时候，往往采用一个人带着几个学生开始干这样的方式，电子商务显然不能这样，因为在这一领域，要么你是第一，要么就没有你的位置，换言之，现在要么不做，要做就要做大。 做第一个鼓掌的人 电子商务时代更需要创新的管理文化，方正研究院的管理和文化方面也开始往这个方向调整，比如我们正在探索出一种新的模式，通过目标管理，给每一个人更宽松的环境，激发他们的创造力和主观能动性。我曾去硅谷参观视频行业的一家公司，这家公司依靠其领先的技术得了6个广播电视行业世界级的最高奖lha．Iny奖。公司里有一间专门为员工提供的玩游戏的房间，员工甚至可以在公司里玩游戏，总经理一点不觉得他们在浪费时间，公司的管理哲学就是，你只要有精力，你甚至可以去玩游戏，通过玩游戏，你也许会爆发出思想火花，产生新奇的想法。 改善员工的环境也是管理者的责任，像即使是现在方正强调打卡的情况下，也要给大家创造尽量宽松的环境。方正的高层管理者也多次强调，从明年开始，方正要做到在中关村这条街上员工的福利待遇应该是最好的。作为一名管理者，我有时也想，自己做的这些工作到底有效还是无效，也希望得到我的上级的肯定和赞赏，推己及人，对下属做得对的事情做得好的地方，我一定要成为第一个为他们鼓掌的人，承认他们做出来的价值，欣赏他们。 职业化思维 作为一名开发管理者，我一直鼓励员工的职业化思维。对于员工，一方面要尊重他们，另一方面又要求每一个人都要勇于承担责任。去年研究院几个月里连续出现几次因工作疏忽导致的责任事故，其中一起发生在我所在的部门。当我发现自己所在部门有这种情况时，我立即着手进行严肃的处理。在对问题做了全面的调查并与当事人进行充分的沟通后，我做出处罚：从这个事情的责任人开始，到他顶头的开发经理，最后一直到我自己，这条线所有的人受到了通报批评、工资降级等处罚，我提请研究院对自己作工资降级处罚。我希望通过这样的一种做事风格，告诉员工们，不论你以前的功劳有多大，不管你以前做出了多少成绩，出了问题就是要承担责任，而且承担责任一定是从管理者开始，这也是我对职业化的一个理解。 另一方面，作为管理者，为人一定要正直，除了职业化的风格和高效规范外，更需要有一种经验，有亲和力，能够更好地与团队其他成员沟通。最令我感到欣慰的是，去年四、五月份方正出现效益滑坡、人事风波的大震荡下，我们部门成功地组织了一次软件开发的攻关项目，集合了最优秀的16位勇士，由郭宗明博士担任队长，开发方正自己的非线性编辑系统。小组干了三个月时间，工作加班常常到凌晨。9月底，这一项目刚结束，我马上又抽调出几名骨干，希望他们在国庆节期间加班加点，开发ENPS系统。他们居然坚持下来了。我真的有一种感恩的感觉，我感谢这个团队，感谢他们给我很大的支持。 职业化的思维还讲究做事的方法和效率。为了让团队更高效地规范工作，包括开会，都要进行有效管理，甚至制订会议室守则。因为最近我发现，做到现在这种规模以后，老要开会，而很多的会议效率非常低，通过规范化这种方式，我们团队的效率更高，并且一直向正确的方向前进。 “适者生存”别解 在我看来，一家公司不同的管理是为了适应当时外部竞争环境、市场变化和内部自身具体情况而定的，并没有什么绝对的好和不好之分。管理要不断适应新的变化，在新的环境下有新的模式。例如，针对应届毕业生，由于他们缺乏一种职业化的能力，所以必须强调规范。 如果将职业化也体现在用人上，我的一贯主张就是不拘一格，不任人唯亲，也从来不论资排辈。人才有两类；一类是创业型人才，他们更要有一种冒险的能力；一类是职业化工作人才。我认为自己不属于创业型人才，而就做职业人而言，我认为一个人要想做得成功，首先他必须把自己培养成学习型人才。因为你现在所拥有的任何观念，或者认为任何一成不变的东西，可能都在发生着潜在的变化，只有通过不断地学习，才能适应变化。对我指导的4个硕士研究生，我也经常提醒他们要在学习方面培养自己的能力。达尔文说适者生存，就是指在生物进化过程中，生存下来的不一定就是最强的，也不是最好的，而是最能适应变化的，这样的描述对计算机这样一个变化频繁的行业来说，再恰当不过了。 从细节、技术层面到商业模式 方正研究院开发投入的规模目前在国内首屈一指。但在研究方面与国际大公司相比相差甚远。虽然我们不具备微软研究院那样的实力，也没有IBM语音实验室那样在某一领域30多年的技术沉淀，但我们可寻找有前途的应用领域，进行应用技术的创新。目前北大方正在大力推进技术开发和市场销售的结合，我的理解是：并不是简单地要求研发人员要跑到用户那儿去做推销产品，也不是要销售人员学会编程。真正需要的是在公司的组织结构里建立市场规划职位，负责市场策划。市场调查、以及产品计划的制定。目前公司在这方面有了较大进步。 我现在经常对一些经过开发锻炼的骨干灌输这样的思想：在软件开发中，人们往往都集中精力，钻研很多技术细节（Technical Details），因此开发效率很高。可是当开发人员去和公司的市场策划人员沟通的时候，就发现会很困难。因为没有“共同语言”。一个懂得关注技术细节的优秀开发人员，应该站得更高一些来看技术问题。当他去理解一个技术时，他不但想到的是技术本身，而且应该从市场应用的角度去看，作为一个技术平台可能有哪些应用。譬如说，Wold字处理程序，在编程员眼里，它是一些被编译成0和1序列的语句。但从更高的层次看，它是具备文字编辑与排版功能的软件系统。因此一个程序员写程序时，拿出来的全是0和1，应该说并没有错，程序说到底就是0和1，但这样看没有用，真正拿出来有用的是一些模块，将这些模块一拼接，就能完成客户要求的功能，现在我们需要培养这一层次的人才。 另一方面，在计算机这样一个千变万化的行业里，管理者对很多技术细节的理解可以不必像专业人员深刻，但是一定要对于新技术有一种非常强的“噢觉”，即比较敏锐的观察力，或者说是一种敏感。因此，在洞悉了技术细节这样的一个层面之上，我们再去培养了解技术模式(Technical Model)的人才，这样就能与上一层关注商业模式(Business Model)的人有一种很好的沟通，把一些很好的技术最快地应用到市场。 电子商务时代的两类人 电子商务不仅是方正这样一家软件公司的未来发展方向，甚至也关系到一个国家在下一个世纪的生存问题。它的发展是如此之快，对于从事这一事业的个人和企业来说，唯有具备随时适应变化的能力，打好基础，不断求新求变，才能立于不败之地。从现状来看，如果说国家在一些相关政策上不到位的话，可能会出现一种非常不均衡的状况，互联网在大城市、发达地区会有很快的发展，因为这与地区的教育水平和人才相关，电子商务进而会拉大贫困的差距，带来新的两极分化。有人说，下一个世纪只有两类人，一类是懂电子商务，一类是不懂电子商务的人。美国早在五十年代就提出建设信息高速公路，并且依靠其工业基础和财力，使越来越多的企业比较早地实行了电子商务化，现在已经成为电子商务大国，在未来的全球生存竞争中美国会靠电子商务的标准和国力，成为新的霸主。另一方面，伴随着电子商务，信息的大量涌现，其实也为中国等发展中国家提供了机会，因为通过鼠标点击，你就可以把信息拿过来，可以直接应用、发展和创新。 人物印象： 前一阵子，针对有人对联想“缺乏技术”的指责，联想集团总裁柳传志曾出来说过这样的一番话，大意是说，提出这种责难的人肯定不了解在中国办企业的国情，因为这些企业的领导者除了要关注企业内部的管理和适应外部激烈的市场竞争之珠光是让国内企业如何适应中国的国情就是一件最不容易的事情，正是这样的国情决定了联想当初只能从“贸一工一技”这样的发展模式来起家的，而决不是“技—工一贸”。事实上，中关村在经历了10多年的风风雨雨之后，人们回过头来会惊讶地发现，历史竟然是如此惊人地相似，10多年后，困扰我们的许许多多的历史问题不但没有改变，反倒成了一种长久以来困扰整个中关村企业的梦廉。 像我以前采访过的许多人物一样，邹维也为这样的问题困扰过。金蝶的总裁徐少春在小心翼翼地绕过多少次“复杂的人际关系暗礁”之后，才有痛彻之后的醒悟：毫不犹豫选择下海创办公司；现任Lotus中国公司的刘洪则是在看到国内许多软件企业的通病之后，才下决心到一家美国企业去，一边令研究和发现“人家到底是怎样规范运作的”；邹维的视角则稍有区别，在外企目睹“规范的管理和有效的运作模式”之后，他是怀着一种技术人员的失落回到了方正这样的“国企”，因为在外企，一个再优秀的技术人员常常做的还是“版本维护和技术支兮’这样的工作。从“拒绝当副院长”刘主动向王选提出“不再编程”，邹维的思考也经历了一个彻悟：能充分实现和释放一个团队的才能也许会比一个单枪匹马奋斗的程序员可能更有意义，而另一方面，邹维也发现，在许多企业里，懂得技术细节的人并不缺乏，但是能够从技术层面发现和了解商业模式的人才却非常匮乏，正是在这一点上，邹维也看到了在方正研究院引入规范管理和有效运作模式的重要性。 如果把这个问题再放大来看，人们会发现，就像邹维提到在开发实践中“技术人员和关心商业模式的人之间的对话常常不是在一个层面上”一样，现实层面上，在倪光南一吐胸中块垒、王辑志也大倒苦水的同时，这些总工们在与老板的对话中两者之间也常常像是在‘自说自话”，显然是我们的企业机制出了问题！之所以旧话重提，我们并不想再去试图澄清其间纠缠不清的个人恩怨，恰恰相反，企业内部的问题常常以一种激烈的人事冲突方式爆发出来，而且表现为种种“剪不断，理还乱”的个人请他，恰恰佐证了这样的事实。我的同事高丽华曾在一篇题为“先有机制、后有人才”的文章中时这样的问题作过深入的探讨，而许许多多的中关村企业恰恰是在一种先天缺乏机制的历史土壤中长大的，加上国家政策体制上的瓶颈，这样的现象几乎导致了业界难以描述的“失语症”——姑且不妨称之为“中关村机制情结”。 好在越来越多的问题会得到慢慢的解决，而且越来越多的人开始思考和关注中关村企业的“机制情结”。就在方正经历“管理危机”并引人李汉生这样的“空降兵”的痛苦“蜕变’”中，方正研究院似乎也进行着某种意义上的“自我改造”：从规范管理、导入项目核算制度和激励机制、以产品经理和事业部制实现市场和技术的更好结合等等，而一直声称要从原先岗位上要退下来的方正董事局主席王选也表示，“现在方正的发展使他‘无法淡出’，因为他还有“更加重要的事要做”，那就是要推动公司在2000年的企业改制和认股权制度的实现。 若干年前，一位市领导在视察并称赞中关村建设的成就对，中关村一家著名企业的领导人就表达过这样的不同见解，某种意义上，中关村企业不断涌现的“欣欣向荣”现象倒是值得警惕，因为我们许多的企业由于这样那样的原因总是处在不断的高速裂变中，而在中关村能持续发展的大企业更是寥寥无几。正是深刻感受到“中关村企业不规范的机制”带来的伤害人新天地、四通利方到新浪网，王志东才狠下决心完成了自己从一个“程序员向总经理的跨越”，尽管这样的“跨越”在王志东那里只是轻描淡写的“只有一步之遥”，事实上显然远非这么简单，同样对于我们的中关村企业来说，完成这样的跨越显然不会在一朝一夕间完成，正是在这样的意义上，方正的“企业再造”和一批像邹维这样年轻的技术管理者的探索才显得格外的可贵。 |
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