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假如你是一位白领管理者，你会以什么样的态度去对待你的下属呢？善侍？苛薄？像暴君一样粗暴，还是像父母官一样恩威并加，平易近人？ 1．慈母的手握钟馗的剑 作为一个行政主管，要做到令出必行，指挥若定，必须保持一定的威严。 道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸，一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。 当然，威严也不等于恶言相向，泼口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待属下必须令出法随，说一不一二。发现了属下的差错，决不姑息，立印指出，限时纠正，不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马干军冲锋陷阵的商界中指挥自如。 但是，只有威严是不行的，还得富有人情味。下面是一个关于美国电话业巨擘——密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事：在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来。路旁的一个行人十分狐疑，他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来的人，竟是大名鼎鼎的福拉多！ 原来福拉多是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。 福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客乃至竞争对手都保待着良好的关系，这位冒有人情味的企业巨子，事业如日中天。 作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。 有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。 上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好好干！ 对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。 所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止。不能始终客客气气，为维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必然拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。 上司的威严还在于对于下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下，一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。 恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。 松下认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀倍至，犯错误时严加惩诫，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。 对于部下和员工，应该如何统御呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是，应该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉，果断，绝不手软。 慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应该有的。对于自己的部属和员工，要维护和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，达到目标。 但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人不需要别人的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。 松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和条规面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下说： “上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职工敬畏课长、课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。” 美国法律的严厉，给松下留下了深刻的印象。比如严重破坏社会治安，有时要判90年的徒刑。这似乎是不可思议的。但鞭子重重地举起来了，打下去却比较轻。那些犯人在监狱期间，由于训练和反省，表现良好即可假释出狱。出狱的这些人，往往慑于法律的威严而能很守规矩。 “无论用人或训练人才，都要一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母，做到宽严得体，才能得到部属的崇敬。”松下如是说。 当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素造成的，那么很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞严地告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。 不论如何。如果主管希望员工关心和认同公司，那么，管理者首先关心员工的问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举。但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩效。 近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在于提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。 不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈。面谈时要注意下列原则。 （1）时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几天，选择是上而不是下班之前。 （2）选择让员工感觉有隐私的地方，譬如办公室附近安宁的咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。 （3）使用“我”而不是“体”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事件”，“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”，“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。 （4）注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。 临）知道自己无法解决员工问题的限制，而提供专家的协助。在与员工面谈后，如果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约的心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。至于哪些行为需要专家辅导呢？ 容易生气、悲哀或恐惧，感到孤单、忧郁、情绪不稳，酗酒或吸食药物，亲朋好友的去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良；缺乏激励自己的欲望，家庭及经济的困扰。 最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。 一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，负责身体健康的劳保、公保已无法安全保证员工身“心”的健康，主管者如果要使员工全心投人工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的个人问题，将是有效利用人力资源的策略，也是促使员工加强对公司向心力的秘诀。 2．慷慨地赞美 有人说，赞扬是一小笔投资，只需片刻的思索与功夫就能得到意想不到的报酬。这话有些道理，但似乎又有太多的实用主义的味道。赞扬不应该仅仅为了酬报，它应该是沟通情感、表示理解的方式，如同微笑一样，也是照在人们心灵上的阳光。马克·吐温说：“靠一句美好的赞扬我们能活上两个月。” 美国著名企业家玛丽·凯·阿什认为：“要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不可思议的推动力量。”国外很多企业家都很重视赞美的作用，使用各种方式去表扬职工、下级，用口头的、书面的、精神的、物质的种种方法去调动他们的积极性。赞美使人意识到自己的价值，可以增强个人的自信心。一个人每个小成绩都能引起别人的注意，他就会有信心去尝试更困难的工作。 但是很多时候，管理者却不太注意适时地给予赞美，对别人的工作成绩表现得过于冷静。认为干得好是理所当然的，应该如此，而且以为每个人都应达到同样的水平，忽视了个人之间的种种差异，忽视了个人在取得成绩的过程中所付出的努力。一般说，能力强的人，这种管理心理会在无形中挫伤别人的积极性。 之所以出现这种情况，原因很多。没有意识到正面激励对人的促进作用，在工作中就会忽视赞美的作用。这样的管理者可能是严格有余而鼓励不足。 有耐也因为有的人对当面称赞别人不好意思，甚至讨厌这种做法。这可能是因为从传统心理上说，人们习。惯把当面称赞看成是阿谀奉承，把称赞与吹捧视为同物了。 人们在被称赞时住往表现出窘迫，也是使别人不好意思轻易赞美人的原因。人们喜欢被别人称赞，但又不知如何得体地接受。对于我们民族的比较含蓄的习惯来说，如何接受称赞似乎更复杂一些。美国人在被称赞时说声“谢谢”就可以了，而我们如简单地说“谢谢”就会被认为有点骄傲，而说“哪里”、“过奖”、“言重”似乎又有些言不由衷。类似的矛盾心理会以言行不统一的形式表现出来，就是口说“不敢当”，而脸上放光，手足失措，既高兴又掩饰。这种心理影响了人们对称赞的使用。 生活中需要赞美的场合很多，赞美对自己、对他人的影响都是积极的。因为赞美使对方感到愉快，而因为能使对方愉快，自己也会感到愉快。遗憾的是人们对于司空见惯的事太不注意，没有意识到他们的需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需要而又不费吹灰之力的人。 莎士比亚说过：“我们得到的赞扬就是我们的工薪。”从这个意义上说，每个人都是别人“工薪”的支付者。你也应该慷慨地把这笔“工薪”支付给应得的人。我们平时听到的最多的牢骚是什么？不是“太累了”或“太苦了”，而是“干了这么多，谁也没说个好字”。类似的牢骚很能说明问题，人们需要得到“工薪”，而应付“工薪”的人又太吝啬了。 管理者应该认识到，任何时候都可以赞美别人，赞美对他们来说，就像荒漠中的甘泉。对能干的员工你可以称赞他的才干，对尽心尽力才完成最低定额的职工，应该称赞他的精神，对勇于创新的人，应该称赞他的开拓精神。 总之，不论对任何人，都应该根据他的实际情况，看到他的贡献和新的起点，给予真诚的赞美。每个人都需要赞美，主管人员应该善于发现机会，及时给予。 赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的较高层次的需要。 一般说，高层次的需求是不易满足的，而赞美的话语，部分地给予了满足。这是一种有效的内在性激励，可以激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用（如资金），其作用将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。由此，我们也可以得出结论，重视赞美的作用，正确地运用它，是管理者的有效管理方法之一。 赞美也要及时。毛病是对一个人的工作、能力、才干及其它积极因素的肯定。通过赞美，人们了解自己的行为活动的结果。所以可以说，赞美是一种对自我行为的反馈。而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后总希望尽快了解自已的工作结果、质量、数量、社会反映等。 好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，使人保持这种行为，继续努力。 同时，人们需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬好的东西，克服、避免不好的东西。如果反馈不及时，事过境迁，这时的赞美就没有太大的作用了。 有一个金香蕉的故事很能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命收关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着该怎样给予奖励的问题。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样什么东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉、而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。 自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，来作为该公司对科学成就的最高奖赏。由此看出美国福克斯大林公司领导对及时表扬的重视。 不仅仅是重大的科技成果要及时奖励，对下属的点滴微小成绩上司也应重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。就是“下属做对了，上司马上会表扬，而且很精确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。一共花一分钟时间。”这位经理说，帮助别人产生好的情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指寻下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意思：第一就是表扬要及时；第二是表扬具体，准确无误，不是含含糊糊；第三是与部下同享成功的喜悦。主管对大小成果都注意到了要及时表扬。及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管却喜欢不动声色地看着别人的成绩，然后加以“储存”，在适当时候才找出来“提一提”，其效果已经减弱了一大半了。 所以．我们应该接受“全香蕉”的启示像“一分钟经理”那样，及时赞美。 赞美必须真诚。真诚是顺利进行交谈的基础，真诚是实现协调融洽交谈气氛的关键。同样，赞美别人也要真诚。管理人员在尚不了解下属的情况下，只能讲些“年轻有为，前途无量”，“于得不错”之类缺乏感情的公式化语言，这些都很难打动人心。人们希望得到赞赏，但这些赞赏应该能真正表明他们的价值。就是说，人们希望你的赞赏是你思考的结果，是真正把他们看成是值得赞美的人而花费了精力去思考才得出的结论。”真诚地赞美要有一定的前提，失去以下所提到的前提，真诚便无以寄托。 言之有物的赞美能真正指出对方的心血、精力之所在。如对一位下属如果只说很能干，就不如说某伴具体事办得很漂亮更“实”些。一位工作有成就的人，他听到恭维话自然就多，你泛泛地称赞他的工作、能力，就如同把一杯水倒进海中，毫无影响。如果你对他的工作确有了解，或者你作为外行能了解他的工作性质、意义、术语，那么这种称赞的效果就会好得多。 像黄宗英采访柑橘专家曾勉，以一个外行的身份谈到她了解到老专家的“枝序修剪法’与众不同，这样一来老专家知道对方是真诚地敬重自己，居然了解到自己的具体专业成就，也就沟通了感情。 当赞扬带有某种条件，而成为一种获利方式时，赞扬通常是不起作用的。我们可以看一看塞谬尔·约翰生的故事。在18世纪的英国，文人想要出名，特别是年轻人要在文坛上崭露头角，除了需要有过人的才华外，还必须有达官责人的庇护、握携和援助。生活中还有很多这样的情况，由于赞扬者动机不纯，使选择失去了作用。就像人们深恶痛绝的阿谀奉承、“吹喇叭”、“抬轿子”，一般明智的人总是很警觉的。“溢美之言”、胡吹乱捧，尤其是赞美者希望通过赞美得到好处，听者的防范大多很明显。如中国女性在听到对方突然称赞她的外貌时，总是很警惕的。 同样道理，一位管理人员如果总是扮演老好人角色，不论对方表现如何，都是赞扬，对方就会从赞扬者的动机上去找原因：拉拢人、不诚实、挖苦人、不怀好意…… 所以，一位管理人员应该懂得何时需要赞美，怎样表达内心的真情实感，不应滥用赞美误人误己，也防止有些人利用赞扬以获利。无疑，表扬是鼓励下属士气，激励下属进取的一种有效手段。如果属下总是挨上司责骂与批评，必定在一种不愉快的心情之下做事，而这种心情又会带来工作上的失误，造成恶性循环，使工作毫无起色。 然而，表扬下属不可滥用，否则同样会产生负面效应。正如任何一种良药，如果剂量超出，不但不能治病，反而会有害身体。表扬少而精才能提高它的“含金量”，如果有十个下属，有八九人都得到表扬，表扬就会使人觉得没有什么份量，几乎人人有份。而如果只有一两人才有此殊荣，得到表扬的人才会珍惜，没有得到的人也才会努力争取。 对于同一个人来说，如果一个月之内受到表扬四五次，也会使其产生自满松懈的心理，认为自己总是不错的，而一旦缺乏了压力，人就会懒惰，不思进取，就容易犯错误或做错事。 任何一个精明的企业领导都应该巧妙而合理地运用表扬这一调动下属积极性的武器，指挥有方。 但是，如果该批评时不批评，反而显得有些矫情了，这也是不正确的做法。该批评时尽量批评，这样才能显出彼此之间的亲切。因为亲切不是恩宠，更不是虚伪，而是一种发自内心的体贴。这种体贴足以使属下如同沐浴在温暖的阳光下，渐渐茁壮成长。对于属下，要能施予体贴的责备，这才是具有说服能力的上司。 3．松开你的双手 不放心，不能松开双手让孩子自己跑的母亲不是一个好母亲。授权责任和权力是掌握你的未来最有效的方法之一。因为它把你从计划和准备工作中解放出来。在许多方法中，授权好比是教练。 也如出色的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，出色的管理者在他们的职权范围内允许他人成长和发展。他们懂得，适当的授权是给子工人们一定的挑战，不使他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他们的荣誉感。所以，出色的管理者恰恰不扑头盖脸地向下级布显他们不应该做的工作；出色的管理者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，管理的目的是把他们职责内的一部分工作视为形同虚设。 从琐细的事务中解放出来后，管理者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：管理、监督、领寻、协调、辅导和推动工作，不再陷入完成任务之中，使得管理者能够扩大职责范围。增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。 实际情况是，多数白领人员不信任工人能完成许多白领人员能完成的任务。尽管这些白领人员也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。对许多白领人员来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。 具有上述观点的白领人员是既不理解授权的意义又不曾成功地授过权的人。授权的要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权而又失败的下属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力： （1）日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是际赏识的人也要训练他们来完成这些任务。 （2）具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想象而且善于写作还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。 （3）不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。 授权，不仅使你帮助别人成长，而臣你自己也成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作应该教给某些能做这项工作的人在你不在的情况下来做。 在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任务，销售任务，而是要向你选中的工人解释在这份工作中珍藏着的是；更富有挑战意义的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机会。用授权的方式来分配任务打下了工人支持你的基础并产生创造力。 如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对工人们的工作意愿和工作质量影响极大。尊重工人们、信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在所有人之中是他们被选中而不是别人。对工人们来说，知道自己受到赏识、被委以重任比加薪。提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。 4．以万变应不变 一提到管理，人们就会想到“赏罚”；提到利益，就认为不过是订出一套严密的规章制度，然后一丝不苟地执行，这种方式就是“以不变应万变”。在一般情况下，这种方式当然无可指责，尤其在法制不健全的中国，它还是企业改革的必经之路。但这种方式并不是那种包医百病的灵丹妙药。制度是死的，人是活的，规章可以不变，但情况却不断变化，这就需要管理者灵活掌握制度的“弹性”。这种“弹性企业家”就需要有“以万变应不变”的本领。 比如，有一家公司经理，本来下令要下午加紧包装一批货物，明日发运。可是偏偏不凑巧，下午有一场精彩的足球比赛，小伙子们一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对眼睛可怜兮兮地望着经理，从眼神就可以看出他们心里想的只有一件事一请假。若是按小说家的构思，结果无非是两个，第一是经理悬以重赏，发三天工资的奖金，于是“重赏之下，必有勇夫”，大家一致决定留下，心情舒畅地顺利完成任务；第二是经理采取重罚，下午一律不准请假，不上班以旷工论处，扣掉当月奖金，于是“重罚之下，人必畏之”，大家谁也不敢走，万念俱灰，任务得以完成。可是这位经理却偏偏末落俗套，他出去转了一圈，回来时手里握着一叠足球门票，宣布：“下午专车送大家去看球，晚上全体加班。”于是欢声雷动，结果自不待言。承蒙经理的一番苦心与盛情，小伙子们就是晚上通宵赶工，也要把任务完成。这位显然比很多小说作者要更精明、更了解他的部下，这帮球迷，你无论是重赏还是重罚，都挡不住他们，不要说奖金，就连放弃半个月的工资他们也心甘情愿，何不顺水推舟？ 这就是在许可的情况下有“弹性”。面对困境，顺应人心而灵活的一弹，保护了人的尊严，同时又消除了冲突，保护了上下属的沟通。 东北某城市的某一家公司经理就是这样一个“弹性企业领导”。他上任后，改变了经营策略，允许员工把东西带回家里自己装配。不管是本厂员工还是家属亲朋，只要产品达到品质规定标准，一律按件取酬。于是工人们节省了上下班的时间，可以在家适当照顾家务，有人说他弄成了“香港式的家庭工厂”。不过工人们欢迎这种方式，他们劳动积极性大大提高，工厂的劳动生产率和产品产量成倍地增加。 某市一家石油化工企业引进一套法国设备，全套管理只需员工50人，可是这家工厂却用了800人，这些“多余”的人不能辞掉，因为他们就是为解决失业问题而硬塞到工厂里来的。于是工厂到处都是闲置人员，工人在八小时之内打扑克牌、下象棋、看报纸。为了使他们有事做，自动控制系统改为人工控制，自动记录监督装置让工人操作监督，结果险象环生。新任厂长上任后，看到这一情况，立即宣布实行四小时工作制，将工人分成六班，工资照发，多余者送出去培训，除维修等工作外，操作方式完全按设备标准分配工作。结果是生产纪律变好，产量上升，事故减少，工人高兴。这件事震动全市，既然人员多余，何必让他们在厂里白混，于公于私均无稗益；而缩减劳动时间，并不影响生产，于私于公均有利。 像以上这类情况，哪怕你有铁的规章制度，哪怕你赏罚严明，也解决不了问题。公共汽车因塞车而不能动，除非车上的工人插翅飞到工厂，否则你就是加三倍的奖金、扣掉所有工资，他们也免不了迟到。你不准青年员工看报、听音乐，那么就给他们工作做，否则无论是赏或是罚，他们照样闲着。这个时候，如果固执地“以不变应万变”就行不通了，只能以“万变应不变”。这个“不变”就是企业的目标。“不变”这个目标，是企业、员工、个人三者利益的统一。 只要有利于企业发展，兼顾了员工的利益，手段不妨灵活点，留点弹性。 5．端平一碗水 不论在任何地方，人与人之间的冲突都是不可避免的，而处理下属的冲突是一个企业领导常常会碰到的事情。一个将权力下放给部下的企业领导也许可以不过问任何具体事务，但是处理部下之间的冲突，协调他们之间的关系，他就非管不可。 一般来说，企业下属干部或员工之间的冲突主要发生于以下几个方面： （1）利益冲突。企业下属的每一个部门都有自己的局部利益，部门之间为维护自己的局部利益，而产生冲突是常见的事情。例如供销部门和生产部门的冲突，前者抱怨后者生产的产品品质太差，后者则抱怨前者过分苛刻。还有财产部门不满意供销部门用于交际的费用过高，铺张浪费，而后者又会抱怨前者过分小气，而怠慢了客户 一般来说，这类冲突不带有感情色彩和个人恩怨，从工作角度来说，双方均多心了，只不过是观察问题的立场和角度不同。 （2）观点的分歧。这种冲突往往是围绕某一决策和企业的发展方针而引起。如某些人希望改革，而有些人过于保守；又如有的人从价值低廉的角度出发，认为应从日本进口设备，而有的人从品质和套配的角度，觉得进口美国的设备更好，等等。观点的分歧，当然也并不带有恩怨，是非曲直最终可以由实践效果来证明。但这类分歧最大的危险性是容易形成派别。观点相同的人会很快聚在一起，例如思想激进者会聚在一起，人们称之为“改革派”，而将比较稳重的人称之为“保守派”。这种派系帮派一旦形成，冲突往往就会激化，造成对立冲突情绪，这时再处理双方冲突将十分困难。 （3）误会。误会往往是由于工作上信息交流不畅所引起的，也有讲话用辞不当而引起对方猜疑。例如，供销部门经理会因为拿不到货款而触怒于财务部门经理，但这种情况的原因很可能是因为银行信贷收缩，借不到钱而引起的。由误会而引起的冲突，往往节外生枝上升为感情冲突。 （4）感情冲突。感情冲突是所有冲突中最复杂也是最难处理的，它的原因有很多，最常见的是因互相瞧不起而产生成见，因嫉妒而产生磨擦，因讲话盛气凌人而引起对方反感。这类冲突有时甚至完全只为一些鸡毛蒜皮的小事。而观点、利益、误会等冲突，如果处理不当，也有可能升为感情冲突。感情冲突是当今社会中最险恶的陷阱，小至夫妻关系，大至民族关系，只要掉进这个陷饼，便难以自拔。调节这类棘手的冲突尤其要谨慎，处理不当连自己也会陷进去。 一个企业领导人在调解下属冲突之前，首先要分清冲突的性质，摸清楚冲突产生的原因，是利益之争还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则只会弄巧成拙，更加激比冲突。要具体处理矛盾时，企业领导人应注意以下几个方面： （1）要冷静公正、不偏不倚。企业的领寻人是部下冲突的最后仲裁者。这个仲裁者要想保持权威，就必须以公平的面貌出现。他在别人的心目中，应该成为公正化身，正义的代表，如果过于偏袒一力，被偏袒者自然会拥护你，可是在另一方心里，你将不再有权威性，对你的裁决也会产生成见。所以，一碗水要端平，这是领导人在处理下属冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。 一般来说，由于下属为维护本部门的局部利益而发生冲突，均不带感情的纠葛和个人恩怨，所以领导人只要能做到公正，晓以大义，双方冲突不难调解。但要注意，有些下属因为与企业领导有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，用这种感情来影响领导人使其做出有利于自己的裁决。在这种情况下，作为一个企业领导人尤其要冷静，绝不能带感情色彩去看问题，否则将会威信扫地，使自己的裁决永远失去权威。对于下属的观点分歧，企业最高领导人最好保持超然态度，尤其不能介人派别斗争，拉一派打一派。如果企业领导人介人一派，另一派则会以“在野党”自居，他们将不会再服从你的仲裁，相反，还会对你所有的决定加以攻击。在他们的眼里，领导人的地位，将降到对立派领导的地位，而不再是正义和最高仲裁者的代表。领导人只有游离于各派之外，保持超然，才能团结所有的人。当然，在某个问题上，人们产生不同看法是很正常的现象，企业领导人也必然会有自己的看法，这种看法与某一部分下属相同也是很自然的。但是要注意的是，在表达自己态度时对待不同观点的人绝不能贬低他们，要肯定他们勇于思索的精神，允许其保留意见。要造成一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免下属的意见分歧演变为派别对立。 （2）要充分听职双方的意见。一位领导人在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断仲裁。这种做法，很容易留下复杂的后遗症。即使偏听之后所做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导偏袒对方，这种不满很容易造成感情冲突。所以，一个高明的领导人在处理部下冲突时，不要急于表态，要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进行。 一般来说，利益冲突最好分别了解情况；避免对立双方碰面，以致激化冲突。如果发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息，有时候根本不需要领导人调解，双方在互相理解之后，误会自然地就会消失。领导人如果能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地听取他的意见，并乐于服从。同时，领导人在下次调和冲突时仍有权威性。 （3）要注意调解冲突的技巧。根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来说，常见的方法有以下几种： ①晓以大义。这种方法主要用于为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社会化大生产的一个重要特点，就是分工严密。它同时也带来一个不可避兔的缺陷，这就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个企业生产经营的宏伟过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。 例如，供销部门误了交货期而受到客户指责，于是影响到生产部门的效率，而生产部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，他要让生产部门知道供销部门的苦衷。同时，领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷。没有按时完成任务，是因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了。事实上，当双方均以企业的整体利益为重，心中的怒气就完全化为乌有。 ②交换立场。在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要想让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。调节冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？”然后他再问销售部门经理：“如果让你来当生产部门经理，你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极性的解决冲突的方法。 同时，交换双方的位置方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人，会计一怒之下拒不付款，于是感情冲突影响到工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误。 这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。 ③折衷调和。在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一词，很难明确地判明谁是谁非。在这时候，拆衷协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡的“中庸”确有他精明之处。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。双方的观点都有道理，便又都各自有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，也不能二者皆处罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在企业的发展中均有它们存在的价值。” 在社会或者企业中，各种思潮均有它的地位，而社会或企业前进的方向并不是朝着任何一种思维的方向运动，而是按照它们相契合的方向运动，这一运动的方向是一个妥协的产物，只要各种思维达到均衡，社会或企业就能稳健地前进。 所以，各种观点和思维在这个社会上均有他们的地位，他们争论与冲突后的妥协将导致中庸。而用这种调和折衷的方式解决冲突可谓一石二鸟。 首先，既揭出了双方观点的偏颇之外，又没有打击对方的积极性。 其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才痛快的情绪，造成一种百家争鸣，生动活泼的局面。 ④创造轻松气氛。在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弯张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听对方的意见和调节人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一种公事公办的口气说话，适当的幽默，在某些场合有利无弊。如果在餐桌、宴会上，不妨借用一下酒和烟的功能，酒和烟往往是缓和人际关系的媒介，有时一杯酒下肚，人与人之间的距离会立即拉近了许多，“一杯酒捧英雄”也是这个道理。有时候，一杯酒的威力可以顶住一支军队，使百万雄兵不战而退，更何况人与之间的小小冲突呢？ ⑤冷却降温。冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解，往住收效甚微，搞不好还会火上加油，弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调节。这和军事上的道理是一样的，首先要停火，双方不要接触，在各自后退之后，再开始谈判。其实有些感情冲突不需要调节，随着冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。 ⑥注意给双方留台阶。在人们的冲突中，有一种情况是经常发生的；冲突的双方均已知道自己的错误（或有一方已意识到错误），但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如，仓库主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担部分责任，例如说，“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，仓库主任哪有不顺水推舟的道理。 当然，除了上面谈到之外，调节冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句恰到好处的话可以消所有的冲突。 6．巧妙惩罚见成效 批评不好掌握，也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批评。批评不能像赞扬那样随便，一定要准备充分，要一下子让对方心服口服。信口开河的批评，大发雷霆的责骂都要尽量避兔，因为这既不容易收到效果，又容易伤对方的心。要批评的对象是那些犯了错误，但又没有认识到错误或认识不深刻的人，而对那些已经认识了错误而又有悔改之意的人，要宽宏大量，不要批评。 因为从效果来看，批评要达到的目的是让人改正海过，如果他已经感到十分内疚，承认了错误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对他说，“没什么，下次要注意”，他会感到非常温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说不定会产生怨恨。 有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数人都犯错误之时。中国有句成语叫“法不责众”。受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人都会想：“大家都这样。又不是我一个人，凭什么……”这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还会“犯众怒”。 那么这时应该怎么办呢？比如，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，而其他人全部迟到15分钟到1个小时不等。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，他只是表扬了财务部主任，大大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。这一手显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人有正当理由，如果不分清红皂白，将他们全部责骂一通，不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕责骂。所以，在这时表扬少数人是最佳选择，既然表扬好的，又压抑了不好的，既没有得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫他们有口难辩。 一提起“罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过，只要订立一部规章制度，然后企业领导人摆出一副铁面无私的架子，按照这部“法典”去衡量员工的行为，到时候手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一下就会发现，事情还并不是这么简单。一个高明的企业领导人，罚起人来也需要有高超的技巧。 曾经有家百货公司为提高服务品质，定下一条规定：凡和顾客吵嘴的售货员，扣发当月奖金。这条规定执行后，发现一个弊端，一个售货灵若在月初与顾客吵嘴一次，那么他当月奖金就役指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾忌地与顾客大吵。后来有人向经理提出一条建议。建议规定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现良好，有悔过之意，仍可发回奖金40％，这样一来，一个偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金之后，仍没有失去全部希望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好。 还有另一种范例一“灯泡事件”。有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室顶上7个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情。 有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”之大忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。 这三个例子显示了在惩罚时，所要注意的三个问题：第一是怎在罚了人之后又使人不完全丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎样绕开“法不责众’的陷阱，逐级分散风险。 “使功不如使过”，用现代的话来说，就是用有功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高，才能激发有功者。 而且，这种奖励除了物质之外，还有升官的形式，但职位是有限的，一个厂长最多把他的部下提升为副厂长，职务到顶了，动力也就随之减弱。所以“使功”不但代价会不断增加，而且困难也会随之增加，如果碰上居功自傲的，就更难对付了。犯过错误的人则不然，在受到社会的歧视和冷落之后，他们最大的愿望，就是重新再确定自己的价值，并让它得到社会的承认，他们往往要求很少而贡献很多，工作努力、任劳任怨。所以促使他们立功的动力，要比有功者要大得多。这是因为他们所处的环境，已使他们不再奢望得到什么奖励和地位了，只要能够有人看中他们、使用他们，他们就感到十分满意了。如果你们信任他们，那么他们一定会感恩戴德，将自己的一切都贡献出来，肝脑涂地，在所不辞。 如何对待犯错误的人和他们所犯的错误，是一个改革时代的企业家必须谨慎对待的问题。如果处理得当，可以加速改革，如果处理不当，则会为自己树敌，增加改革的阻力，这其中大有文章。 转型期往住是动荡的，社会、企业、个人都处在一个十字路口，前途未卜，一切都有待于预测。论证、实践、总结。当然，并不一定所有的行为都是正确的、必要的，但是在没有找到正确答案之前谁也不能否认“试一试”的必要性。既然如此，那么犯错误就难免了。在这时，用人者一定要将犯错误的人和他所犯的错误区别对待，采取积极方式去处理人和事。错误要否定，但人却不能否定。从辩证的观点来看，错误本身属不可取，但犯错的行为却末必不可嘉。犯错误者也有他们的贡献，因为他们用自己的失误告诉后人此路不通。 因一个人犯错误，就否定他自身的价值，这是用人者之大忌。例如，一个人一旦犯一次错误，就被认为再也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种做法往往会产生非常消极的后果，会导致无穷无尽的“翻案”，使企业领导人整天纠缠在没完没了的历史旧帐中。一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联系起来之后，那么犯错误的人只有采取两种方法才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错误，否则他将永远无法恢复其自身的价值。所以一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人的使用区别对侍。批评错误是对事而言，目的是为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时，不应妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他的能力和素质。 当一个人的价值仍旧被肯定时，他就会很冷静地对待自己的错误，并勇于承认它。相反，若他本身的价值因他所犯的错误而被否定，则会令他在感情上难以接受别人的批评，也难以心甘情愿地承认错误，因为谁也不愿意自己否定自己。而且这样做本身对处理错误也毫无益处。即使一个人所犯的错误证明了他不宜于在某个位置上工作，企业领导人也要在指出这一点的同时充分地肯定他在其他方面的价值。每个人都会有自己擅长的领域和不擅长的领域，如果说一个人在他不适合的位置上犯了错误，这与其说是他的错误，不如说是用人者的失误。所以，这种人犯了错误后，应该愧疚的是用人者，而不是他自己。所以没有理由因此而影响在其他方面的使用和晋升。 为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注意的一个原则。尤其是遣德品性方面的错误，如贪污受贿等，尤其要慎重。有很多从拘留所出来的小偷是准备痛改前非的，可是由于名声已传开，再也得不到社会的信任，于是在走投无路的情况下，重操旧业。但是如果能够为他们换一个环境，并严格保守秘密，他们完全有可能改邪归正。另外，把错误记人档案也要慎重，原则是能不记则不记，能轻描淡写就轻描淡写，因为这一记，关系到他后半生的命运，搞不好会毁了一个人的后半辈子。当然，并不是所有的错误都不应记人档案的，重大的错误，屡教不改的行为应当载人档案。 |
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